Einkauf und Beschaffung

Angesichts des Börsengangs an der NYSE wollte der Kunde seine operative Leistungsstärke unter Beweis stellen und startete ein breit angelegtes Transformationsprogramm. Oliver Wyman wurde damit beauftragt, bislang unangetastete Einsparpotenziale bei den externen Ausgaben aufzuspüren. Unsere Experten stellten sämtliche Ausgaben in Höhe von 120 Millionen US-Dollar auf den Prüfstand und identifizierten ein Einsparvolumen von 15 Millionen US-Dollar binnen zwei Jahren, resultierend aus einer Überarbeitung der Sourcing-Strategien, einer Optimierung der Leistungsbeschreibungen und einer Überwachung des tatsächlichen Verbrauchs. Zugleich unterstützte Oliver Wyman den Kunden dabei, eine reibungslos funktionierende Einkaufsabteilung einschließlich Personal, Prozessen, Kennzahlen etc. aufzubauen, die dieses Einsparvolumen erreichen und sichern konnte.

Mit Blick auf den harten Wettbewerb im europäischen Einzelhandel suchte  unser Kunde nach Möglichkeiten, seine ehrgeizige Expansionsstrategie in wachstumsstarken Ländern durch eine Optimierung der Liquidität und der Kosten zu befördern. Oliver Wyman wurde mit einem umfassenden Transformationsprojekt beauftragt: Es ging um den Aufbau einer weltweiten Organisation für nicht zum Wiederverkauf bestimmte Artikel (Goods not for Resale / GNFR), deren Ausstattung mit Personal und Einsparungen im Einkauf, um das angestrebte Wachstum fortsetzen zu können. Die Experten identifizierten und realisierten in mehr als 70 gemeinsam mit dem Kunden besetzten Arbeitsgruppen Einsparungen von mehr als 200 Millionen Euro über drei Jahre hinweg auf Basis einer systematischen, detaillierten Überprüfung der Ausgaben von insgesamt 3,7 Milliarden Euro in über 40 Bereichen. Gleichzeitig entwickelte Oliver Wyman ein eigenes Betriebsmodell für die GNFR (Organisation, Personalentwicklung, Prozesse); dieses beinhaltet auch ein System sowie passende Instrumente zur Nachverfolgung der Einsparungen.

Dieser Kunde bewegte sich in einem herausfordernden Umfeld: Patente liefen aus, die Entwicklungskosten stiegen und die Erstattungspraxis veränderte sich. Daher wollte er seineProfitabilität durch einen verbesserten Einkauf stärken. Oliver Wyman entwickelte Beschaffungsstrategien für die unterschiedlichsten Sortimente, für die Produktion genauso wie für das Marketing und die Auftragsforschung, mit einem Gesamtvolumen von mehr als 15 Milliarden US-Dollar und organisierte deren Implementierung in den verschiedenen Geschäftsbereichen und Ländern. Auf Anregung von Oliver Wyman untersuchten abteilungsübergreifende Teams hierzu Möglichkeiten zur Verbesserung des Einkaufs und der Verschreibungspraxis; daraus ergaben sich im Durchschnitt Einsparungen von mehr als neun Prozent. Zugleich stieg die Effizienz der Teams im Einkauf selbst um 20 Prozent. 

Der Kunde, ein Telekommunikationsanbieter, stand unter wachsendem finanziellen Druck und sah sich zugleich einer zunehmenden Komplexität des operativen Geschäfts gegenüber. Oliver Wyman erkannte bei einer Analyse ein Potenzial zur Optimierung der externen Ausgaben (Opex und Capex) von 160 Millionen Euro. Ein nachfolgendes Projekt war darauf ausgerichtet, die Verhandlungskompetenzen zu fördern, die Lieferantenbasis zu optimieren und die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Marketing und Technik zu stärken, um die Nachfrage besser steuern zu können. Die Einsparziele wurden sogar übertroffen, da maßgeschneiderte Ansätze auch bei zentralen strategischen Themen wie TV-Content und Video-on-Demand zum Einsatz kamen. Darüber hinaus überarbeiteten die Experten die Art und Weise der Integration von Einsparungen in den Budgetprozess, so dass die Fortschritte auf diesem Gebiet für Finanzabteilung und Geschäftsbereiche jederzeit vollständig sichtbar waren.

Im Kontext des Zusammenschlusses zweier großer Chemieunternehmen leitete Oliver Wyman ein Projekt zur Neugestaltung der Einkaufsorganisation und identifizierte hierbei mögliche Kostensynergien von 250 Millionen Euro und für die Liquidität relevante Synergien in Höhe von 60 Millionen Euro über drei Jahre hinweg. Zugleich bauten die Experten ein von den Geschäftsbereichen und der Finanzabteilung gemeinsam zu nutzendes System zur Nachverfolgung der Einsparungen inklusive der hierfür notwendigen Instrumente auf. Nach einer Phase des gegenseitigen Kennenlernens, begannen mehrere, auf verschiedene Sortimente fokussierte Arbeitsgruppen mit der Umsetzung: Sie brachten die erwarteten Ergebnisse und ermöglichten den Aufbau einer Organisation, die sämtliche der im Zuge des Zusammenschlusses vereinbarten sozialen Auflagen berücksichtigte. Darüber hinaus unterstützte Oliver Wyman den Chemiekonzern bei der Einrichtung eines unternehmensweiten Prozesses zur Nachverfolgung von Performancesteigerungen sowie zur Identifikation weiterer hierfür relevanter Ansätze; dieser förderte die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und internen Kunden.

Im Rahmen eines umfassenden Programms zur Reduzierung der Produktkosten für alle Modelle in der Serienproduktion nutzte unser Kunde sowohl technische Instrumente wie Produkt-Benchmarking, Experten-Workshops und Funktionsanalysen als auch kaufmännische Instrumente, darunter Regressionsanalysen, Kostenvergleiche sowie eine flächendeckende Vorbereitung auf Verhandlungen. Oliver Wyman unterstützte modulspezifische und abteilungsübergreifende Teams aus den Bereichen Innenausstattung und Elektronik bei der Identifikation und Realisierung von Kostensenkungspotenzialen und trug zu Einsparungen in einer Größenordnung von 400 Millionen Euro bei; dies entsprach rund neun Prozent der Ausgaben.

Aufgrund einer Restrukturierung startete dieser Kunde ein umfassendes Projekt für das wichtigste zugekaufte Teil, das allein rund 50 Prozent des Einkaufsvolumens verschlang, und verfolgte hierbei drei Ziele: eine Reduzierung der Materialkosten, des Lagerrisikos und der Lieferzeiten. Oliver Wyman unterstützte das Unternehmen bei der Entwicklung einer Beschaffungsstrategie, der Durchführung einer umfassenden Ausschreibung sowie bei der Vorbereitung und Durchführung der Verhandlungen. Im Ergebnis konnte der Kunde durch Einrichtung eines Konsignationslagers sein Lagerrisiko um sechs Millionen Euro und die Lieferzeiten um vier bis fünf Monate reduzieren. Zudem realisierte er Einsparungen von rund acht Prozent seines gesamten Einkaufsvolumens.