Rainer Münch: Willkommen bei Purpose versus Profit. Ich bin Rainer Münch und ich unterhalte mich hier mit meinen Gästen über die Werteorientierung im Geschäftsleben. Für die heutige Folge bin ich bei der CECONOMY AG im Düsseldorfer MedienHafen zu Gast, wo ich mich mit Dr. Kai-Ulrich Deissner treffe. CECONOMY, das ist die Muttergesellschaft von MediaMarktSaturn, der führenden Consumer Electronics Plattform in Europa, mit mehr als 1.000 Märkten und mehr als 50.000 Mitarbeitenden. Im Vorgespräch zu der Aufnahme haben wir festgestellt, dass uns etwas Persönliches verbindet: Beide unsere Großväter waren Müller und haben eine eigene Mühle betrieben. Im Gespräch erzählt er dann auch von seiner Großmutter, wie sie sich mit einem Tante-Emma-Laden neu erfunden hat und warum sie bis heute Vorbild und Inspiration ist. Und nun viel Spaß mit der heutigen Folge.
Dr. Kai-Ulrich Deissner wurde im Mai 2025 vom CFO zum CEO der CECONOMY AG befördert. Vor seiner Zeit im Handel war er fast zwanzig Jahre bei der Deutschen Telekom beschäftigt, zuletzt als Segment-Finanzvorstand Technology and Innovation. Die Grundlagen seiner Karriere sind dabei eher außergewöhnlich: Bachelor of Arts in Sprachen und Geschichte, Ausbildung zum Redakteur an der Deutschen Journalistenschule, Promotion über englische Literatur an der University of Cambridge, dann der Berufseinstieg bei Burda. Außerhalb des Büros ist Dr. Deissner ein leidenschaftlicher Patchwork-Papa und Langstreckenläufer. Lieber Herr Dr. Deissner, herzlich willkommen bei Purpose versus Profit.
Kai-Ulrich Deissner: Vielen Dank. Ich freue mich.
Rainer Münch: Direkt nach der Vorstellung, drängt sich natürlich die Frage auf: wie kam es zu diesem Lebensweg? Was hat Sie sozusagen von den Anfängen mit Literatur und Journalismus dann in Richtung Konzernkarriere getrieben?
Kai-Ulrich Deissner: Interesse an Sprache und Literatur ist was sehr Persönliches. Das ist auch nicht weg. Das fasziniert mich immer noch, wie wir beide, die wir jetzt an diesem Tisch hier sitzen, Sprache verwenden können, um miteinander zu kommunizieren oder jedenfalls die Illusion zu erwecken, wir würden miteinander kommunizieren. Das war also ein persönliches Interesse. Und dann bin ich nach meinem Studium zurück in den eigentlichen Lehrberuf als Journalist gegangen. Das war Ende der 90er Jahre und das war die Zeit, an der immer mehr die Frage hochkam: Was ist denn eigentlich das Geschäftsmodell von Journalismus? Ich war damals bei der Financial Times Deutschland und da war das noch im positiven Sinne. Es war ein sehr erfolgreiches journalistisches Angebot und da stellte sich die Frage: Wie kann man denn mit diesem Interesse, was die Kundinnen und Kunden oder Leserinnen und Leser, muss man wahrscheinlich sagen, daran haben, wie kann man damit eigentlich Geld verdienen? Dann platzte die damalige New-Economy-Blase und dann drehte sich diese Frage in etwas viel, viel Ernsteres, nämlich: Wie können wir denn sicherstellen, dass wir nicht Leute feuern müssen, dass wir nicht downsizen müssen, dass wir nicht Kosten sparen müssen, indem wir um Medien und Journalismus herum tatsächlich ein tragfähiges Geschäftsmodell haben? Und dadurch kam dann mein Weg vom Sprachinteressierten und Journalisten zu der Frage: Ja, wie verdient man denn Geld?
Rainer Münch: Und haben Sie die Antwort dann gefunden bei den nächsten Stationen? War das dann grundlegend anders oder haben Sie gesagt: "Ach, irgendwie gar nicht so unähnlich, die Herausforderungen, wie bei der Financial Times Deutschland damals?"
Kai-Ulrich Deissner: Na ja, ich glaube, ich habe die Antwort insofern gefunden, als die Unternehmen, für die ich gearbeitet habe und immer noch arbeite, die verdienen ja Geld. Also die haben offensichtlich eine Antwort auf diese Frage. Ich habe aber für mich, weil ich eben so von außen an diese Frage rangekommen bin, also nicht durch ein Ökonomiestudium, vermutlich einen sehr klaren Blick da drauf, jedenfalls einen sehr eindeutigen Blick da drauf, was eigentlich ein Geschäftsmodell ist. Ein Geschäftsmodell ist etwas, was irgendetwas tut, was Kunden zufriedenstellt. Mir ist bewusst, dass das jetzt sehr, sehr allgemein klingt, aber bei Geschäftsmodell denke ich nicht zunächst daran, an Erlösströme und wer zahlt wem was? Sondern da gibt es immer eine primäre Frage und die primäre Frage ist immer: Braucht der Kunde das eigentlich, langfristig? Da kann man nicht schummeln, sondern das ist, das ist die primäre Frage, der man, der ich sowohl bei der Deutschen Telekom als auch jetzt hier bei MediaMarkt und Saturn, der ich immer wieder hinterher bin.
Rainer Münch: Jetzt ist die Rolle bei CECONOMY und bei MediaMarktSaturn Ihre erste Station im Handel, nachdem Sie lange Zeit bei der Deutschen Telekom waren, die natürlich auch einen Handel betreiben, aber anders und sozusagen auch mehr Grundversorgung machen vielleicht als diese Konsumorientierung. Wie groß war da die Umstellung für Sie?
Kai-Ulrich Deissner: Ja, ich teile nicht, dass das so fundamental unterschiedlich ist. Die Zeiten, wo die Deutsche Telekom Grundversorgung macht und Anschlüsse anbietet für Menschen, die Anträge danach stellen, sind ja lange vorbei oder waren gerade zu dem Zeitpunkt, als ich zur Telekom gegangen bin und als das Festnetzmonopol in Deutschland eben dann nicht mehr war, waren vorbei und da ging es auch primär um Kundenorientierung. Darum geht es im Handel natürlich auch. Der Unterschied ist eher die Geschwindigkeit. Die Kunden müssen Sie bei der Telekom überzeugen, die müssen Sie auch im Handel überzeugen. Nur bei der Telekom müssen Sie sie alle zwei Jahre überzeugen, wenn es darum geht, einen neuen Vertrag abzuschließen, wenn es ein Mobilfunkvertrag ist. Beim Handel müssen Sie es jeden Tag neu tun. Sie müssen jeden Tag schauen, dass Sie wirklich attraktiv für die Kundinnen und Kunden sind. Und dieser Geschwindigkeitsunterschied ist, glaube ich, das, was ich am relevantesten wahrgenommen habe im Unterschied dieser beiden Branchen. Hat Nachteile, ist halt echt schon ganz schön schnelllebig, hat auch Vorteile, weil wenn es mal schiefgeht, Du kannst auch ganz schnell wieder was ändern. Das kann man im Infrastrukturgeschäft der Telekommunikation nicht so schnell.
Rainer Münch: Was würden Sie denn sagen: Was waren so die entscheidenden Weichenstellungen in Ihrer Karriere, die am Ende jetzt dazu geführt haben, dass Sie Vorstandschef von der CECONOMY geworden sind?
Kai-Ulrich Deissner: Es war dieses Erlebnis, als die Blase der Economy formerly known as New platzte. Und als ich gezwungen war, damals als Geschäftsführer einer kleinen Multimediaagentur, Kostensenkung zu betreiben und ehrlicherweise Mitarbeiter rauszuschmeißen. Dieses Erlebnis war für mich insofern prägend, als dass ich zwei Sachen dabei gelernt habe. Das eine ist: Da kannst du nicht am Rand stehen. Da musst du Verantwortung übernehmen. Das hat natürlich niemand gesagt, dass ich das muss, aber ich habe das sehr in mir drin gefühlt, dass ich das tun muss, um da mitzuhelfen, dass das eben wieder gut geht. Das war das eine Erlebnis und das andere Erlebnis oder die andere Dimension davon ist: Das kann ich, aber das will ich nicht. Ich meine, ich kann, ich bin in der Lage dazu. Aber das ist nicht das Ziel. Das Ziel eines Unternehmens ist es, was anderes: nämlich Arbeit zu schaffen für die Leute und ehrlicherweise für diejenigen, die das Geld für dieses Unternehmen gegeben haben, denen Profit zu verschaffen. Ich weiß, dass der Podcast hier so heißt, und ich verwende das Wort ganz bewusst. Wir können auch irgendeinen ausgefalleneren finanziellen KPI dafür verwenden, aber am Ende des Tages geht's um Profit. Und ich, ich glaube zutiefst, dass der Sinn eines Unternehmens ist, Arbeit zu schaffen und Profit für die Kapitalgeber zu schaffen. Und für mich war es die Erfahrung, da kann ich nicht an der Seite stehen, sondern da muss ich mit rein und darf nicht mehr nur darüber schreiben, was man eben so als Journalist tut, sondern muss mir selbst die Hände schmutzig machen und das selbst mit verbessern.
Rainer Münch: Sie haben in einem anderen Podcast mal gesagt: „Meine Aufgabe ist es nicht, everybody's darling zu sein." Ist das eine Erkenntnis, wenn Sie sich jetzt beziehen auf die Mediaagentur, die im Nachhinein kam, oder war das Ihnen vorher klar?
Kai-Ulrich Deissner: Nee, vorher klar war mir das nicht. Und ja, diesen Satz, der ist tief in mir drin, dass meine Aufgabe nicht ist, Everybody's Darling zu sein. Ich würde ihn aber gerne mal positiv formulieren. Die Aufgabe ist es vielmehr, das Richtige zu tun, was auch immer richtig für ein Unternehmen in einer bestimmten Situation sein mag. Um wieder dahin zu kommen, wo wir am Anfang grad schon waren, nämlich ein Geschäftsmodell aufzubauen oder im Zweifel zu reparieren, was eben Kunden zufrieden macht. Was auch immer da richtig sein mag, ist wahrscheinlich nicht das, was Menschen zu dem Zeitpunkt gut finden. Deswegen, wenn man so Verantwortung empfindet, tut man dann Dinge, nicht tut man, tue ich Dinge, die am Anfang nicht gemocht werden. Und das zu akzeptieren, ist das, was ich mit diesem Satz meine: Es ist nicht meine Aufgabe, everybody's darling zu sein, sondern die richtigen Dinge zu tun.
Rainer Münch: Die richtigen Dinge haben natürlich mit Profit und Geschäftsmodell zu tun, aber auch mit Purpose und Werten. Wie würden Sie denn Ihre persönlichen Werte beschreiben und den Nordstern auch für Ihr unternehmerisches Handeln?
Kai-Ulrich Deissner: Wir sind schon ein bisschen drum herum gekreist. Der größte Wert, der mich leitet, ist: Der Kunde muss zufrieden sein. Ich weiß, dass das so generisch klingt, das ist mir schon klar. Es gibt aber ganz, ganz viele Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle an irgendwelchen theoretischen Konstrukten ausrichten und nicht daran denken und nicht darauf schauen, ob dabei irgendetwas für den Kunden passiert. Mein Nordstern ist, immer darauf zu gucken: Was macht das eigentlich? Was würde denn der Kunde erwarten? Was wollen wir denn damit tun? Das ist der eine. Und der zweite ist: Man darf nie am Rand stehen. Man muss sich immer persönlich mit auf das Spielfeld nehmen und selbst mit handeln. Diese beiden Dinge, würde ich sagen, sind das, was mich jeden Tag leitet.
Rainer Münch: Wenn wir jetzt nur diese beiden Dinge nehmen, zu sagen, Kundenfokus und auf dem Spielfeld stehen, dann fehlen da natürlich Werte, Leitplanken, wie ich das tue. Wie würden Sie denn das beschreiben? Weil es gibt ja legitime und weniger legitime Wege, um das zu erreichen, sozusagen, diese Kundenfokussierung.
Kai-Ulrich Deissner: Das finde ich nicht. Das sehe ich anders. Ich glaube, wenn Sie sehr, sehr konsequent den Kunden im Blick haben, dann gibt es keinen illegitimen Weg, das zu tun. Also jetzt lassen wir mal kurz außen vor, dass es legale und unter Umständen illegale Wege gibt und das möchte ich jetzt bitte nicht in diese Ecke gestellt wissen. Aber ich glaube, das Recht ist auf Ihrer Seite, nicht jetzt im juristischen Sinne, sondern die Legitimation ist auf Ihrer Seite, wenn Sie Dinge tun, die gut für den Kunden sind, weil Sie damit Dinge tun, die am Ende des Tages gut für die Menschen sind, sowohl als Kunden als auch als Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, weil Sie simpel Arbeitsplätze schaffen. Deswegen glaube ich, dass das nicht werteleer ist, sondern dass Kundenorientierung an sich ein extrem hoher Wert ist.
Rainer Münch: Mir fallen zum Beispiel Geschäftsmodelle ein, die wir jetzt, die man gerade im Gaming-Umfeld auch hier und da sehen, mit eben Zahlmöglichkeiten, wo dann eben auch bewusst Mechanismen genutzt werden, um auch Kinder sozusagen da reinzubringen und eben in Umsätze zu übersetzen. Und wenn Sie jetzt sagen, das Richtige für den Kunden zu tun, was gut ist für den Kunden, was, wie würden Sie das spezifizieren? Was ist gut für den Kunden?
Kai-Ulrich Deissner: Ja, aber in dem Beispiel, was Sie sagen, Herr Münch, es ist doch nicht, es ist doch augenscheinlich nicht gut für den Kunden, sie oder ihn über versteckte Abo-Modelle oder solche Geschichten in etwas reinzuziehen, wo der Kunde das eben nicht will. Das ist doch genau das, was ich nicht sage: Sie sollen den Kunden nicht betuppen oder sie sollen den Kunden nicht anleiten, Dinge zu tun, wo er vier Wochen später sagt: „Ja, wollte ich eigentlich gar nicht." Das Gegenbeispiel ist doch, ich kann keine Industrie nennen, aber Drückerkolonnen, die irgendwo an der Tür klingeln und sagen: „Unterschreibt mal hier." Dann unterschreibt der Kunde da. Aber das ist doch genau das, was ich nicht sage. Ich sage, wir sollen die Dinge anbieten, die der Kunde wirklich will, und ihn nicht zu beschummeln.
Rainer Münch: Ist das ein Dogma, was Sie schon immer hatten in Ihrer Managementkarriere oder was sich entwickelt hat? Und wenn ja, wo und wie hat sich das entwickelt?
Kai-Ulrich Deissner: Ich glaube, klar geworden ist es mir in dieser Krisensituation, weil es in der New Economy viele Geschäftsmodelle gab, die einfach kein Kunde wollte, sondern die sich selbst perpetuiert haben. Da ist es mir klar geworden. Die Konsequenz, mit der ich heute darüber nachdenke und mit der ich heute danach handle, die hat sich über Zeit entwickelt. Aber es stammt aus dieser Zeit Ende der 90er Jahre.
Rainer Münch: Jetzt hatte ich Sie zum Thema Werte auch darum gebeten, einen Wertegegenstand mitzubringen. Und was ich hier vor mir sehe, ist, ja, ich weiß gar nicht, ist es eine Skulptur oder ein Geschirrstück? Denn es ist ein Teller, ein tiefer Teller, Speiseteller, schwarz, könnte aus Marmor sein, an dessen Rand ein Greifvogel sitzt. Eine Vogelfigur, ich würde mal sagen so faustgroß, bisschen kleiner vielleicht, der eben hier sich mit dem Schnabel in Richtung der Tellermitte bewegt und gerade im Anflug oder im Landen ist. Was hat es mit diesem Gegenstand auf sich?
Kai-Ulrich Deissner: Sie haben das super beschrieben. Danke dafür. Ich bin sicher, die Hörerinnen und Hörer können sich das jetzt gut vorstellen. Mir geht's gar nicht so sehr um diesen, wie dieser Gegenstand aussieht. So genau habe ich den wahrscheinlich noch selten betrachtet, sondern was ich mit diesem Gegenstand verbinde. Das ist ein Erbstück meiner Großmutter, das ich von meiner Großmutter bekommen habe und das heute in meinem Büro steht. Und mir geht's dabei eher darum, dass mich das an meine Großmutter erinnert. Warum? Meine Großmutter ist für mich eine faszinierende und sehr inspirierende Frau gewesen, weil sie sich so häufig in ihrem Leben neu erfunden hat. Meine Großmutter stammt aus gutem Haus in Berlin, ist ins Internat gegangen, hat Tennisspielen gelernt und Tanzen und hat dann reich geheiratet, so wie sich das gehörte, und hat als feine Dame in einer Mühle in der Nähe von Magdeburg residiert. Ja, das war also die erste Phase ihres Lebens. Da kam der 2. Weltkrieg und dann ist diese Familie enteignet worden. Meine Großmutter hat dann mit meinem Vater und seiner Schwester rübergemacht über die damals noch passierbare Grenze ins dann später Westdeutschland und hat sich in Niedersachsen neu erfunden. Und was hat sie gemacht? Sie hat einen Tante-Emma-Laden aufgemacht, in einem ganz, ganz kleinen Dorf in der Nähe von Braunschweig und hat einen Tante-Emma-Laden aufgemacht. Hat allen Stolz geschluckt. Ich bin ganz sicher, das hat ihr unendlich selbst wehgetan, und auch die Familie hat natürlich: „Ja, Du da, feine Dame, stehst jetzt da hinter‘m Tresen und verkaufst Milch", ja. Das zweite Mal, als mein Großvater verstarb, saß sie da in diesem kleinen Dorf mit ihrem Tante-Emma-Laden und hat gesagt: „Das kann auch nicht irgendwie... so kann's jetzt auch nicht weitergehen." Dann ist sie in die große Stadt gezogen, Braunschweig. Relativ große Stadt aus der Perspektive dieses kleinen Dorfes und hat bei Karstadt angefangen zu arbeiten, in der Handschuhabteilung. Und da hat sie viele, viele Jahre hinter‘m Tresen gestanden und den Menschen Handschuhe verkauft. Da hat sie dann ihren Lebenspartner kennengelernt. Da gab's sehr hochgezogene Augenbrauen in der Familie natürlich erst. Da Hat sie wunderbar von erzählt, wie der sie bei‘m Karstadt angesprochen hat und so ein kleines Geschenk über den Tresen rüber gereicht hat: „Wollen wir mal einen Kaffee trinken?" Und dann haben die beiden noch viele schöne Jahre erlebt. Ich erzähle das deswegen, weil mich diese Fähigkeit fasziniert und beeindruckt hat, vor den Scherben eines Lebens zu stehen oder eines Lebensentwurfs zu stehen, ja, und wieder aufzustehen und zu sagen: "Ja, und ich mach's noch mal neu." Wir haben jetzt über Kundenorientierung gesprochen, wir haben über Konsequenz und Verantwortung gesprochen. Vielleicht gibt's was Drittes, und das Dritte ist anzuerkennen: Manchmal sind Dinge zerbrochen. Und wenn sie zerbrochen sind, dann ist das kein Grund, in Sack und Asche zu gehen, sondern da muss man was Neues bauen. Und das symbolisiert meine Großmutter und damit diese Schale für mich.
Rainer Münch: War das für Sie auch ein Gedanke, als Sie diese CECONOMY-Rolle angenommen haben, dass sich darum wirklich ein Kreis schließt, was den Handel angeht?
Kai-Ulrich Deissner: Nee, eigentlich nicht. [lacht] Eigentlich nicht. Ich finde, Handel hat mich deswegen fasziniert, weil es ja so eins der ältesten Geschäftsmodelle ist, das es gibt, ja. Sie kaufen irgendwas ein als Händler, stellen es in Ihren Laden und verkaufen es so ein ganz bisschen mit einer Marge gegenüber dem, was Sie eingekauft haben. Das machen Menschen seit Hunderten und Tausenden von Jahren. Das ist so das älteste Geschäftsmodell, was es gibt, und das hat mich daran fasziniert. Aber dass jetzt meine Oma zwischendurch einen Tante-Emma-Laden hatte und danach Handschuhe verkauft hat, hat dabei keine Rolle gespielt.
Rainer Münch: Wenn wir jetzt noch mal auf das Thema Purpose, Werte zurückkommen und das mit dem Handel verbinden: Wo sehen Sie denn die Möglichkeiten und die Grenzen für einen Händler, für Purpose und damit für wertorientiertes Handeln einzutreten? Oder eben auch, um es mit Ihren Worten zu sagen, einen gewissen Rahmen zu setzen: Was ist gut für den Kunden und was eben auch nicht?
Kai-Ulrich Deissner: Ich glaube, als Händler übernehmen wir Mitverantwortung für die Produkte, die wir verkaufen. Ich versuche mal einen Gedankengang, den die meisten Menschen wahrscheinlich nachvollziehen können. Wenn Sie ein cooles Produkt verkaufen, dann geht etwas von dem Glanz dieses Produktes auch auf Sie als Händler über und das ist man stolz, ein solches Produkt zu verkaufen. Viele Händler, mit denen Sie sprechen, die, was weiß ich, teure Autos oder teure Uhren oder irgendwie so was, was alle Leute toll finden, verkaufen, die ziehen da auch Anerkennung daraus. Und in unserer Industrie ist es vielleicht, wenn Sie ein tolles Telefon verkaufen, ja. Das gilt aber auch umgekehrt. Daraus entsteht auch eine Verantwortung, nicht Dinge zu verkaufen, die eben nicht gut sind. Die in irgendeiner Form entweder den Kundennutzen nicht wirklich erfüllen. Nehmen wir an, Sie verkaufen ein Produkt, von dem Sie ganz genau wissen, das es irgendwelche Qualitätsmaßstäbe nicht erreicht und was dann eben schnell kaputtgeht. Oder auch Produkte, die die Umwelt und unseren Planeten in einem Maße belasten, das eben nicht akzeptabel ist. Deswegen finde ich, wer für sich in Anspruch nimmt, aus dem Positiven zu profitieren, was mit der Produktqualität zusammenhängt, hat auch Verantwortung dafür, eben nicht negative Sachen zu verkaufen. Da ist, glaube ich, die Kernverantwortung, die wir als Händler dafür haben.
Rainer Münch: In den letzten Jahren hat sich MediaMarktSaturn auch stark in Richtung Nachhaltigkeit entwickelt, einen starken Schwerpunkt gelegt auf die Nachhaltigkeitsstrategie, auch in einem herausfordernden Umfeld mit Covid, mit einer Inflation, mit einer relativ herausfordernden Konsumentenstimmung. So haben Sie es unter anderem in vier Jahren geschafft, sich im recht beachteten CDP Rating, dem Carbon Disclosure Project, vom Grade F zum Grade A Minus zu verbessern. Was ist für das Unternehmen und auch für Sie persönlich der Antrieb für diese Entwicklung und auch für die Investitionen, die damit verbunden sind?
Kai-Ulrich Deissner: Ja, ich versuche, das mal sehr anfassbar zu beschreiben. Das ist am Ende des Tages sehr, sehr grundsätzlich: Wir verkaufen Unterhaltungselektronik, Consumer Electronics. Das bedeutet, das sind alles Dinge, die einen Stecker haben. Und das heißt, die brauchen Energie. Und damit sind sie erst mal per se, an und für sich, nicht gut für den Planeten. Wir verkaufen keine Jutetaschen, okay? Wir kaufen Dinge, die Strom brauchen und mit hochwertigen Materialien hergestellt sind, die es auf der Welt auch nicht im unbegrenzten Maße gibt. Das heißt nicht, dass wir die nicht verkaufen wollen, aber das heißt für mich, dass wir eine ganz besondere Verantwortung haben, dieses Geschäft mit Consumer Electronic eben verantwortlich zu betreiben. Und das bedeutet, nachhaltig zu betreiben und auch nachhaltige Produkte zu nehmen. Am Ende des Tages ist es total einfach: Es sind eben elektrische Produkte, die Strom brauchen. Und dafür muss man Verantwortung übernehmen. Du kannst ja nicht am Rand stehen.
Rainer Münch: Eine Facette der Nachhaltigkeit ist natürlich nicht nur der Strom- und Ressourcenverbrauch, sondern dann eben auch die Nutzungsdauer für die Produkte. Und da sind wir bei der Circular Economy. Da habe ich auch die große moralische Frage dazu mitgebracht. Das ist natürlich ein großes Thema aktuell im Consumer-Electronics-Sektor, von der Reparatur bis zum Gebrauchtgeräteverkauf. Die Frage ist: Kann ein Händler wie MediaMarktSaturn hier wirklich erfolgreich sein wollen? Denn je mehr Sie reparieren und gebraucht verkaufen, desto weniger Neugeräte verkaufen Sie. Wie lässt sich der Konflikt auflösen?
Kai-Ulrich Deissner: Jetzt nutze ich das mal als Gelegenheit, um auf meinen simplen Punkt vom ganz vom Anfang zu kommen. Jetzt gehen wir mal ganz am Anfang zurück auf den Kunden. Der Kunde hat kein Bedürfnis danach, notwendigerweise zunehmend kein Bedürfnis danach, jedes Jahr ein neues Gerät zu kaufen. Es gibt zunehmend Kunden, die sagen: "Ich möchte etwas Gutes mit meinem Kauf für diesen Planeten tun." Ich verwende diese Micky-Maus-Sprache sehr, sehr bewusst so. Und dann werden Sie langfristig eben genau nicht erfolgreich sein, wenn Sie versuchen, auf ein Geschäftsmodell zu setzen, was immer wieder neue Produkte verkauft. Das ist eben genau gegen das eigentliche Kundenbedürfnis. So, wenn wir damit mal anfangen, dann ist Circular Economy eben ein Kundenwunsch. Wir haben Leute, die kommen in den Markt und sagen: "Ich möchte gerne eine neue Waschmaschine haben, weil meine alte ist zwar noch gut, aber ich würde sie gerne, ich würde gerne etwas Gutes für den Planeten tun." Also, erster Grund für Circular Economy ist mal, Sie erfüllen damit simpel Kundenwünsche. Wie cool ist das denn? Zweitens: Sie schaffen damit ein Geschäftsmodell, ein neues Geschäftsmodell und auch neue Erlösströme. Natürlich verkaufen Sie vielleicht das eine oder andere Neugerät weniger. Dafür, ganz platt, kann man mit Reparieren, mit Refurbishen, mit ‘gebrauchte Geräte wieder in den Gebrauch bringen’, auch Geld verdienen. Und sich damit, wenn wir frühzeitig darauf setzen und das tun wir bei MediaMarkt und Saturn, können Sie genau dieses Geschäftsmodell eben auch dann prägen und nicht nur mitschwimmend sein. Ganz zum Schluss geben Sie damit Menschen eine Möglichkeit, ihr Verhalten zu ändern. Ich glaube, es ist eine gesellschaftliche Verantwortung. Ich freue mich für jeden Kunden, der ein gebrauchtes Gerät weiter gebraucht, weil er, nicht nur, weil er ein bisschen Geld damit spart, weil wir damit ein neues Geschäftsmodell machen, sondern weil simpel unser Planet damit ein bisschen besser wird.
Rainer Münch: Am Ende denke ich, ist es ja auch vielleicht so ähnlich wie beim Marktplatz: Es gibt ein Kundenbedürfnis, was bedient werden kann und entweder Sie kannibalisieren sich da selbst ein bisschen oder es machen eben andere. Ja?
Kai-Ulrich Deissner: Ja, lass vielleicht einmal ganz kurz einfach auf Zahlen gehen, damit das nicht so im Äther jetzt hier bleibt. Bei MediaMarkt und Saturn ist der Kern dessen, was wir hier in den letzten drei Jahren gemacht haben, das traditionelle Handelsgeschäftsmodell durch andere Geschäftsmodelle zu ergänzen. Und ich möchte jetzt ein Gefühl für die Größenordnung geben, damit deutlich wird, warum man damit auch einfach simpel Geld verdienen kann. Heute ist es so, dass ungefähr nur noch zwei Drittel unseres Ertrags aus dem Handel stammen und ein Drittel aus neuen Geschäftsmodellen, auch Circular-Geschäftsmodellen. Nicht nur, aber eben auch. Das bedeutet aber, das ist mittlerweile Milliarden. Das ist kein kleines Geschäftsmodell. Und deswegen kann man das negativ als, ja, wir kannibalisieren uns selbst, man kann auch positiv drauf gucken: Wir wachsen mittlerweile seit elf Quartalen und das tun wir auch deswegen, weil wir diese neuen Geschäftsmodelle haben. Insofern, es ist richtig, das zu tun, in Anspielung auf den Titel dieses Podcasts: Man macht damit auch Profit und das ist auch gut so. Dafür muss man sich ja nicht schämen, dass das so ist.
Rainer Münch: Wenn Sie in jetzt mal Kernnachhaltigkeit, Nachhaltigkeitsprojekte investieren: Schauen Sie da auch drauf mit einer Return-on-Investment-Brille? Gibt's einen finanziellen Gegenwert unmittelbar, den Sie da jeweils erwarten?
Kai-Ulrich Deissner: Nachhaltigkeit ist ein Kundenwunsch und ein Geschäftsmodell und jedes Geschäftsmodell kann man eben auch einfach quantifizieren. Ich gebe zwei, drei Beispiele dafür: Es gibt dedizierte Nachhaltigkeitsgeschäftsmodelle, die einfach Erlösströme aufmachen, die wir vorher nicht hatten, ja. Zwei andere, zwei, drei andere Beispiele vielleicht: Wenn es Ihnen über Nachhaltigkeit gelingt, Kunden zu wiederkehrenden Kunden zu machen. Also wenn Sie wissen: Mensch, das Handy, was ich vor zwei Jahren gekauft habe, das kann ich ja bei MediaMarktSaturn zurückgeben, kriege dafür einen Gutschein, kann ein neues kaufen, dann entsteht daraus Kundentreue, Loyalität. Und das ist, weiß ich aus der Telekommunikation, ist einer der Kernwerttreiber, wenn Sie wiederkehrende Kunden haben. Anderes Beispiel ist Finanzierung. Wir haben vor anderthalb Jahren einen Bond rausgegeben als Unternehmensfinanzierung und mittlerweile können Sie Bonds besser finanzieren, wenn Sie Nachhaltigkeitskriterien haben. Sie bekommen einfach bessere Konditionen. Das waren jetzt drei Beispiele dafür, wo Nachhaltigkeit erstens richtig ist, aber zweitens sich auch einfach auszahlt.
Rainer Münch: Merken Sie denn da auch eine große Veränderung, was die Rahmenbedingungen angeht? Nicht zuletzt seit Trump ist ja das Thema Nachhaltigkeit nicht mehr so hoch auf der Agenda und wird auch gesellschaftlich und wirtschaftlich vielleicht etwas weniger priorisiert. Verändert es Ihre Rechnung? Verändert es die Rahmenbedingungen merklich?
Kai-Ulrich Deissner: Schauen Sie, Dinge bleiben richtig, egal, wer gerade im Weißen Haus sitzt. Der Punkt, den ich brachte, dass die Dinge, die wir verkaufen, erst mal grundsätzlich an und für sich nicht gut für den Planeten sind und deswegen eine Verantwortung für uns entsteht, diese Dinge eben besser zu machen und bessere Geschäftsmodelle: der bleibt. Das ändert sich überhaupt gar nicht deswegen. Wir stehen da voll und ganz zu und wir merken ehrlicherweise auch nicht, dass sich Kundenverhalten deswegen ändert. Der Hype um Nachhaltigkeit hat ein bisschen abgeebbt und es fragen vielleicht auch nicht mehr alle Analysten in einem Capital Markets Call nach Nachhaltigkeit. Aber das Primäre, über das wir beide ja hier auch sprechen, was den Kunden umtreibt, das ändert sich überhaupt nicht. Ich glaube eher, dass in solch unsicheren Zeiten, wie wir sie im Moment haben, dass so klare Werte und so eine klare Haltung auch Sicherheit gibt und Orientierung gibt. Und deswegen, wir bleiben dabei, egal, wer in Washington gerade im Weißen Haus sitzt.
Rainer Münch: Gut zu hören. Fällt Ihnen denn eine Situation ein in Ihrer Karriere, wo Sie sich schon mal schweren Herzens dann doch sozusagen für Profit und gegen Purpose entschieden, entscheiden mussten, in dem Sinn, dass Sie sagten: Das wäre jetzt wirklich besser für den Kunden und das würde ich auch wirklich gerne möglich machen, aber es geht sich wirtschaftlich nicht aus. Gab's da so ein Projekt oder eine Entscheidung, wo Sie sagen, das war wirklich hart, aber natürlich wirtschaftlich erforderlich?
Kai-Ulrich Deissner: Ich glaube, dass alle Entscheidungen am Ende des Tages Abwägungsentscheidungen sind. Ich hab gesagt, dass – in Ihrem Sprachgebrauch – dass mein Nordstern Kundenorientierung ist. Das bedeutet nicht, dass das immer 100 Prozent Kundenorientierung ist, sondern natürlich gibt es da eine Balance zwischen der Kundenorientierung oder dem Kundenwunsch auf der einen und der Ökonomie auf der anderen. Diese Balance müssen Sie immer wieder finden und natürlich ist es eine Balance. Es ist ein Abwägen zwischen den beiden und das richtige Gleichgewicht dazwischen finden. Es ist aber auch kein Schwarz-Weiß. Es ist nicht entweder Purpose oder Profit, sondern es ist immer eine Mischung aus beiden, manchmal in dem Mischungsverhältnis und manchmal in einem anderen Mischungsverhältnis.
Rainer Münch: Bevor wir zum Ende kommen, machen wir noch mal die Runde zurück zur Literatur und auch zu Ihnen persönlich. Ich habe Sie gebeten, sich eine Frage auszusuchen aus dem Fragebogen von Max Frisch und Sie haben mitgebracht: Wie viel Heimat brauchen Sie? Warum sind Sie an der Frage hängen geblieben und was ist Ihre Antwort darauf?
Kai-Ulrich Deissner: Meine Großmutter. Meine Großmutter hatte keine Heimat. Nicht in dem Sinne, in dem wir das Wort verstehen, also einen Ort, an dem man immer irgendwie wieder zurückkommt. Und so sehe ich das für mich auch. Ich brauche nicht Heimat in dem Sinne eines festen Ortes, sondern ich glaube, dass ich mich als Person immer wieder neu entwickelt habe, vom Journalisten zum Manager, bei der Telekom, in einem Handelsunternehmen. Aber dass auch im Wirtschaftsumfeld diese Art von Neuerfindung ganz entscheidend ist, dass Geschäftsmodelle eben gelegentlich zerbrochen sind. Dann muss man sie neu aufbauen. Das war der Fall, als das Festnetzmonopol der Deutschen Telekom wegging. Das war der Fall, als diesem Unternehmen es nicht mehr reichte, einfach nur Produkte irgendwie in den Markt reinzustellen und die Kunden haben sie uns schon irgendwie aus der Hand gerissen. Deswegen ist diese Frage: Wieviel Heimat braucht man, für mich die interessanteste. Und die Antwort darauf ist: Heimat im Sinne von einem festen Ort, etwas, was wirklich beständig ist, nicht. Heimat in einem anderen Sinne schon. Heimat im Sinne von Menschen, ja. Menschen begleiten einen ja durch‘s Leben, egal, wo man lebt und die bleiben dann auch über sehr lange Zeit gleich. Also das brauche ich, aber so diesen einen Ort, den brauche ich nicht.
Rainer Münch: Sie haben mir auch verraten, dass Sie noch nie länger als sechs Jahre in einem Ort gelebt haben.
Kai-Ulrich Deissner: Ja, das stimmt.
Rainer Münch: Ja. Wie lange sind Sie denn an Ihrem aktuellen Ort momentan?
Kai-Ulrich Deissner: Seit Sommer.
Rainer Münch: Ah, okay.
Kai-Ulrich Deissner: Seit Sommer. Wir sind gerade umgezogen innerhalb von Köln, in ein Haus, es ist ein Lebensabschnittshaus. Die Dinge sind gut für eine Zeit und dann ist wieder eine neue Zeit.
Rainer Münch: Eine neue Zeit ist auch ein neues Jahr, was gerade angebrochen ist. Und meine Abschlussfrage an Sie ist: Sie haben gesagt, Sie sind ein leidenschaftlicher Läufer. Gibt's denn für dieses Jahr irgendwelche Projekte, irgendwelche Ziele, die Sie sich vorgenommen haben?
Kai-Ulrich Deissner: Nein, gibt's nicht. Also kein spezifisches „Ich möchte einen Halbmarathon unter zwei Stunden“ oder einen „Marathon unter drei Stunden“ oder irgendwie so was. Das gibt es nicht. So habe ich auch tatsächlich Laufen nie begriffen. Für mich ist Laufen eher so Meditation, abschalten können und das wieder zu schaffen, vielleicht im Job ein bisschen mehr Zeit zu haben, um das zu schaffen, das wäre ein schönes Ziel für dieses Jahr, aber kein klassisches Kilometerziel.
Rainer Münch: Ein schönes Schlusswort, lieber Herr Dr. Deissner. Es hat mich sehr gefreut, Sie als Gast bei Purpose versus Profit heute bei mir begrüßen zu dürfen.
Kai-Ulrich Deissner: Vielen Dank, es hat mir Spaß gemacht.
[Das Gespräch wurde aufgezeichnet am 12. Januar 2026.]
