Rainer Münch: Willkommen bei Purpose versus Profit. Ich bin Rainer Münch und ich unterhalte mich hier mit meinen Gästen über die Werteorientierung im Geschäftsleben. Mein heutiger Gast ist Michael Durach von Develey. Zur Aufnahme bin ich in der Zentrale in Unterhaching, keine zehn Minuten von mir zu Hause entfernt. Dort sprechen wir über die enorme Bedeutung von Nachhaltigkeit für Develey und warum das für ihn keine Marketingaufgabe sein darf. Darüber hinaus reden wir über einige seiner Geschäftsideen, die zunächst zu viel Kopfzerbrechen bei seinen Teams führten, bevor sie das Unternehmen schließlich spürbar weiterbrachten. Und sein Wertegegenstand ist mal etwas ganz Anderes, steht er doch für die körperliche Auseinandersetzung. Besonders beeindruckt hat mich sein ausgeprägt langfristiges Denken über mehrere Generationen hinweg, gepaart mit einer hohen Entscheidungs- und Risikobereitschaft. Dabei hatte ich den Eindruck, dass Michael Durach stets selbst mit gutem Beispiel vorangeht, seinen Mitarbeitenden aber zugleich viel Raum für eigene Initiativen gibt. Und nun viel Spaß mit der heutigen Folge.
Michael Durach ist seit 1999 in vierter Generation geschäftsführender Gesellschafter des größten Senfanbieters Deutschland, der Develey Senf und Feinkost GmbH. Das Unternehmen wurde 1845 gegründet und 2020 mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis ausgezeichnet. Seit 2016 ist Michael Durach Mitglied des Beirats des Zentrums für nachhaltige Unternehmensführung an der Universität Witten/Herdecke und engagiert sich als Gemeinderat für seinen Heimatort Unterhaching. Er ist Vater von zwei erwachsenen Kindern und verbringt seine Freizeit gerne in der Natur, bevorzugt beim Rad- oder Skifahren. Lieber Herr Durach, herzlich willkommen bei Purpose versus Profit.
Michael Durach: Vielen Dank für die Einladung.
Rainer Münch: Herr Durach, zum Einstieg: Sie treten mit großer Leidenschaft für nachhaltiges Handeln ein. Wo kommt das bei Ihnen her? Wo liegt der Ursprung für diese starke Werteorientierung?
Michael Durach: Als Familienunternehmen müssen wir in Generationen denken. Und insofern war es uns wichtig, dass wir das Unternehmen vererbungsfähig führen und damit an die Zukunft denken. Und daher ist es sehr tief bei mir verwurzelt.
Rainer Münch: Wie würden Sie denn Ihre Werte beschreiben? Was ist so Ihr Nordstern für Ihr Handeln?
Michael Durach: Wenn man irgendwann zurückblickt und kann sagen, man hat in der Generation Dinge entschieden und gemacht, die letztendlich die Firma, aber auch das Unternehmensumfeld und die Familie besser dastehen lassen, als man sie selbst vorgefunden und übernommen hat.
Rainer Münch: Und wenn Sie so zurückdenken, als Sie so in das Berufsleben eingestiegen sind: Haben Sie das damals anders gesehen? Hat sich da was entwickelt über die Zeit? Oder sagen Sie, das war bei Ihnen schon immer in der Form und so ähnlich ausgeprägt?
Michael Durach: Als ich damals eingestiegen bin, da war es eher so, da kriegst Du einen Rucksack und bist erstmal damit beschäftigt, den Rucksack zu tragen. Denn es ist ja auch, wenn man Verantwortung übernimmt, man hat auf einmal das Gefühl, es schauen sehr viele Menschen auf einen, man muss sich beweisen, ist zuerst mal mit sich selbst beschäftigt und seinen Platz in der Gesellschaft, in der Firma, in der Familie zu finden. Was sich dann aber relativ schnell legt, es ist wie Lampenfieber kurz vor einer Präsentation oder so. Und dann fängt man natürlich, wenn man jetzt mal die ersten Lernschritte gemacht wird, weil am Anfang fängt man ja wirklich nur an zu lernen. Man muss aufpassen, man hört zu, und dann kann man anfangen, sich selbst natürlich auch einzubringen. Und wenn man dann sieht, dass die ersten Themen, die man dann selbst eingebracht hat, erfolgreich sind. Man fällt auch auf die Nase manchmal und da muss man halt aufstehen und wieder weitermachen. Dann merkt man, man kann was verändern, man kann Dinge tun. Und das ist natürlich in einem Familienunternehmen besonders schön, weil man sieht, man kann gestalten und hat natürlich Dinge, auf die man schauen muss. Aber man kann gestalten und für die Zukunft Dinge tun, wo man meint, es ist das Richtige, ohne es genau zu wissen.
Rainer Münch: Haben Sie das in den Momenten bewusst reflektiert, dass Sie sagen: Jetzt mache ich mal was Neues und ich mache mal was, was sozusagen nicht unbedingt bisher in der Tradition steht und was jetzt meine Vorfahren nicht so gemacht haben?
Michael Durach: Ja, auch das. Und das waren am Anfang, und das muss ich sagen, deswegen hat bei uns auch der Generationswechsel so gut funktioniert, weil unser Vater das akzeptiert hat. Ja, wir haben auf der einen Seite im Hintergrund immer viel gesprochen und diskutiert, wie es in so einem Unternehmen halt ist. Aber er hat uns freie Hand gelassen, dass wir auch mal Dinge verändern konnten und neue Wege gehen konnten. Und da gehören immer zwei dazu. Wir hatten dort keine Handschellen und insofern ist es uns dann gelungen, dies zu tun.
Rainer Münch: Was glauben Sie, braucht es, dass man dieses Loslassen hinbekommt? Es gibt ja ganz viele Beispiele von Familienunternehmen, wo das nicht gelingt, also wo der Gründer oder auch die zweite Generation so festhält, dass da eigentlich keine Freiräume entstehen und dass es dann irgendwann auch nicht mehr weitergeht. Was braucht es und was ist vielleicht auch Ihr Vorsatz für die Zukunft dann?
Michael Durach: Ich glaube, das Wichtigste ist auf der einen Seite Vertrauen und die Vorarbeit zu wissen, dass es die richtigen Personen oder die richtige Person fürs Unternehmen ist. Dann kann ich auch loslassen, wenn ich Vertrauen hab, dass ich die richtige Entscheidung getroffen habe. Das ist dieses magische Dreieck zwischen Geld, Macht, Liebe und so weiter, was ja im Familienunternehmen immer das Schwierige ist. Aber ich glaube, wenn man heute das Vertrauen hat, wenn man den Generationswechsel gut vorbereitet und sich sicher ist, dann kann man auch loslassen.
Rainer Münch: Jetzt fassen Sie heute für Develey ihre Nachhaltigkeitsstrategie mit einem schönen Satz zusammen, der heißt: "Alles, was nicht gut ist, wollen wir auf null setzen." Was heißt denn für Sie "nicht gut"?
Michael Durach: Ja, wie wir begonnen haben 2008, war es ja sehr schwierig, das Thema Nachhaltigkeit einzuordnen. Jeder hat davon gesprochen und keiner wusste so richtig, was es ist. Und wir haben versucht, mit unseren sehr anspruchsvollen Nullzielen zu versuchen, den Menschen klarzumachen, es gibt Dinge, die sind nicht gut. Und davon, wenn wir nichts oder gar nichts mehr davon tun, dann ist es das Richtige. Nehmen Sie CO2 Emissionen. Wir wissen alle, dass, CO2 Emissionen schlecht sind. Und wenn man jetzt sagt, wir müssen zehn Prozent weniger machen oder zwanzig Prozent weniger, so wie es viele Große gemacht haben: Ja, was heißt das? Kann ich mir nichts vorstellen. Wenn ich aber sage, wir machen das gar nicht mehr, dann ist es eine Vorstellung, dass man irgendwas Schlechtes, wenn man auch nicht genau weiß, was es ist, aber ich mache davon weniger. Oder Einsatz von Palmöl und lauter solche Dinge, wo wir sagen: Jeder hat so ein Gefühl, das ist vielleicht nicht ganz gut. Und wenn man das auf null setzt, dann wissen wir, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Weil Nachhaltigkeit ist eine Journey. Ja? Man fängt mit etwas an, man kann nicht von heute auf morgen diese Dinge ansehen. Das ist langfristig zu sehen. Und so haben wir die halt immer versucht ausfindig zu machen. Fossile Brennstoffe. Auch ein weiteres Beispiel. Strom ist zwar was Gutes, erhöhter Stromverbrauch ist vielleicht nicht das Richtige. Oder woher kommt der Strom? Abfall? Abfall ist heute nichts Gutes. Wenn ich Abfall in Wertstoffe verwandle, dann ist es wieder gut. Und das sind alles so Anspruchspunkte von uns, wo wir sagen: Wie können wir Dinge in etwas Gutes drehen oder von dem, wenn wir es als nicht gut empfinden, weniger machen?
Rainer Münch: Und als Sie diesen Satz verabschiedet haben, haben Sie sich da gedacht: Oh, das wird teuer?
Michael Durach: In dem Moment überhaupt nicht. Weil ich glaub, wenn man schon, wenn man etwas, eine Vision beginnt zu denken, wenn man da schon an die Restriktionen denkt, dann kommt man nicht weit, weil dann passiert genau das dann, dass man sagt, ach, dann lass uns mal zehn Prozent oder zwanzig Prozent weniger machen, wie wir damals, äh, die, die das null-Prozent-Ziel, also CO2-Neutralität, die haben, das haben wir ja, 2008 habe ich gesagt, wir werden jetzt CO2-neutral. Ich wusste überhaupt nicht, wie das geht. Ich wusste ja, da müssen wir einiges dafür tun. In unserer Organisation war das dann, dass die einen, gerade die älteren Kollegen dann gesagt haben: Was heißt das jetzt? Sollen wir jetzt Wollsocken tragen, oder was meint er jetzt? Und für mich war das mehr der Denkansporn, dass man sagt, wir müssen anders denken, wir dürfen nicht inkremental denken, weil das tun wir eh. Wir brauchen Innovationen und das kriege ich nur, wenn ich Stress auslöse, sagen wir mal, wenn ich die Krise bin und nicht die Krise uns von außen trifft. Und das hat letztendlich dann funktioniert. Und wenn man sich aber vorher schon über die Restriktionen Gedanken macht, dann denkt man nicht frei, sondern dann denkt man nur: Oh, das könnte teuer sein. Dann fängt man an Berechnungen zu machen und dann kommt wieder der Feind der Nachhaltigkeit, der CFO und sagt, nee, also, was nicht drei Jahre ROI hat, machen wir nicht. Und das, an dem hadern wir im Grunde genommen, weil Du kannst für, wenn man wirklich nachhaltiger unterwegs sein will, kannst Du keinen ROI rechnen. Und wenn, dann sind es welche, und wir haben Dinge gemacht, sieben Jahre, neun Jahre, zehn Jahre und manche, wo wir gar nicht wussten, ob es überhaupt funktioniert. Aber das sind halt dann Innovationen, ja.
Rainer Münch: Jetzt haben Sie den Stress von oben induziert mit diesem Leitsatz und mit dieser Ausrichtung. Wie ging's dann weiter? Wie ist das in die Organisation diffundiert und wie kam das an? Und wie lange hat's gedauert, bis daraus vielleicht auch ein Momentum entstanden ist in der Breite?
Michael Durach: Also, wir haben versucht von Anfang an, dass wir alle mitnehmen. Für uns war klar: Das schaffen wir nur, wenn jeder von uns selber daran glaubt. Das heißt, man muss es auch vorleben und leben. Also, Du wirst auch selbst dann jeden Tag daran gemessen, was schön ist. Und wir haben immer geschaut, dass wir über viele, über Beispiele, also wir haben von Anfang an unsere Azubis mit reingenommen. Wir haben jeden Betriebsleiter, haben wir mit reingenommen und gesagt, am Anfang mit kleinen Beispielen, dass man nicht anfängt und sagt, da steht jetzt so ein riesiges Ziel und oh mein Gott, wie kriegen wir das? Wir haben angefangen, Strommessgeräte rauszugeben, um zu sagen, messe mal bei Dir zu Hause. Und dann kamen die mit und, und berichteten nur in, und wir haben dann so Roadshows gemacht über unsere Strategie und berichtet einfach, was ist euch denn aufgefallen? Und dann kamen Mitarbeiter und haben gesagt: Wow, jetzt habe ich erstmal verstanden, wenn ich die Spülmaschine in der Nacht laufen lasse, das ist ja günstiger für mich als am Tag. Und ich wusste gar nicht, dass eine Waschmaschine so viel Strom braucht. Und, oh, wow. Wenn ich meinen Bildschirm anlasse am Fern… - also dieses Bewusstsein schaffen und dann einfach Ideen einbringen. Wir haben also jedem gesagt, er kann mitmachen. Wir haben in jedem Werk, an jedem Standort eine Nachhaltigkeitswand, wo wir auch immer über Ideen berichtet haben. Also wir haben sehr viel kommuniziert und haben uns Ziele gesetzt, in jeder Abteilung. Jede Abteilung konnte sich ihre persönlichen Nachhaltigkeitsziele setzen. Das war am Anfang auch wieder sehr viel Überzeugungsarbeit, weil Sie können sich vorstellen, 'ne Buchhaltung, die hat gesagt: "Wieso das?" Und dann fängt man an und denkt nach und sagt: "Schaut mal her, Ihr seid Kaffeeliebhaber, Ihr habt hier vier Kaffeemaschinen stehen. Muss das wirklich sein? Habt Ihr mal geschaut, wie lange, wenn Ihr die Kaffeekannen so lange stehen lasst? Der Kaffee schmeckt doch. Könnt Ihr Euch auf eine einigen, vielleicht?" Also, kleine Dinge. Unsere Azubis sind irgendwann auf die Idee gekommen und haben gesagt: "München hat so ein tolles Leitungswasser. Wieso haben wir hier eigentlich Flaschen mit Leergut und allem Drum und Dran? Lass uns doch Leitungswasser nehmen." Oh ja, super. Komm, wer holt Kannen? Und man hat gemerkt, es war sofort auch eine Bereitschaft da von uns, wenn einer eine gute Idee hat, dann wurde investiert. Man muss das Gefühl haben, man hat ein Ziel, aber es macht jeder mit und man findet auch Gehör. Ob es kleine Dinge sind oder große. Wir haben hier in neue Kühlanlagen investiert, wo wir auch nicht wussten, wohin es geht. Förderungen haben wir damals keine bekommen, weil der Förderdschungel viel zu undurchsichtig ist, und haben's einfach gemacht. Und auf einmal waren wir der Erste, der letztendlich einen komplett neuen Kühlmaßstab gesetzt hat. Und das merken die Mitarbeiter: „Oh, die meinen es ja ernst“. Und dann nimmst Du die Mannschaft mit. Und so hat sich's dann gezeigt, dass wir das so langsam und das hat gedauert. Ich würde sagen, mit Sicherheit am Anfang drei Jahre, bis das so langsam verinnerlicht wurde. Und ich glaube, heute ist es ein Teil unserer Kultur, wo jeder Mitarbeiter merkt, oh ja, das Thema Nachhaltigkeit ist nicht nur etwas, was ins Intranet geschrieben wird, weil sie auch gemerkt haben: Das ist nicht im Marketing angesiedelt. Nachhaltigkeit ist direkt bei mir und wir machen das mit einer Halbtagsstelle und nicht mit einer Abteilung, die Papier produziert oder schöne bunte Bilder in Form von gedruckten Berichten, sondern wir machen Dinge, weil wir daran glauben. Und wenn wir dann einen guten Job machen, dann kriegen wir einen Preis und dann freuen sich unsere Mitarbeiter, weil sie auch gleichzeitig sehen, es wird auch neutral von außen gesehen und wir brauchen keine Selbstbeweihräucherung machen.
Rainer Münch: Sie sprechen es an, das Thema Marketing. Nach meinem Eindruck tut Develey viel mehr für die Nachhaltigkeit, als man als Konsument am Regal unmittelbar erkennen kann. Es gibt andere Unternehmen, die schreien lauter und tun weniger. Ist das eine bewusste Strategie von Ihnen oder ist es eine verpasste Chance?
Michael Durach: Das ist eine ganz bewusste Strategie gewesen. Wir haben deswegen auch bei den Audits immer wieder Abzüge bekommen, weil an dem Thema Kommunikation hat's gehapert. Warum? Es war auch auf der einen Seite ein gewisser Selbstschutz und auf der anderen Seite wollten wir uns nicht einreihen in die Gruppe derjenigen, die halt, wie Sie's grad gesagt haben, vor allem laut schreien, sondern wir haben gesagt, unser Marketing ist, wenn wir belohnt werden mit einer Auszeichnung und die wird kommuniziert, dann ist es unser Marketing. Das Zweite war, wir haben hier einen großen Plan vor uns gehabt mit der CO2-Neutralität. Wir haben den ersten Standort hier in Unterhaching, 2013 war der CO2-neutral. Wenn wir jetzt in die Presse gegangen wären und hätten 2013 gesagt, wir sind CO2-neutral, dann wäre nicht die Frage gekommen: „Hey, super, was ihr da gemacht habt", sondern die Frage: „Was ist mit den anderen Standorten?" Und da haben wir gesagt: „Ja, da arbeiten wir dran." Also dann ist das schon negativ und wir müssen schauen, dass wir dann nicht in eine negative Darstellung kommen ohne Grund, weil wir haben ja daran gearbeitet. Wir haben halt dann gewartet bis 2020. In 2020 konnten wir sagen, wir sind jetzt gesamt im Unternehmen CO2-neutral in Deutschland. Und da konnten wir sagen, wir haben zumindest mal ein Land hingekriegt. Und es ist natürlich einfacher, wenn ich einen Standort habe oder ob ich fünf oder sechs Standorte habe oder bei uns mit achtzehn Standorten in der Gruppe, da hat jedes Land seine eigene Herausforderung, aber wir haben gesagt, es ist eine Journey und wir kommunizieren ganz offen, dass wir sagen, das sind unsere Ziele und wir sind dran. Das war also am Anfang Grund, dass wir nicht ins Marketing gegangen sind, weil wir wollten gezielt uns abheben von denen, die's machen, weil's gerade in ist. Und im Moment, und man sieht's ja gerade jetzt in der Zeit: Wie wir begonnen haben, war die Nachhaltigkeit weder cool noch irgendwas. Dann wurde sie plötzlich, dann haben alle darüber geschrieben. Jetzt ist sie wieder nicht cool und jetzt merken Sie, von denen, die viel geschrieben haben, macht keiner momentan Werbung über Nachhaltigkeit, weil's im Moment nicht cool ist. Wir machen unser Ding einfach weiter. Also insofern haben Sie dann auch nicht diesen selbst auferlegten Druck, immer dann wieder was zu tun.
Rainer Münch: Sie haben vorher gesagt, es ist dann auch wichtig, dass das Thema Nachhaltigkeit von oben vorgelebt wird. Wie schaut es bei Ihnen aus? Was ist Ihr Vorleben von Nachhaltigkeit?
Michael Durach: Also zum einen, es gibt keine Veranstaltung intern, wo ich nicht über das Thema Nachhaltigkeit spreche. Wenn wir ein Ziel erreichen, gibt's kein Ziel, was wir nicht dann sofort schon wieder überlegen, was können wir als nächstes Ziel uns umhängen. Und, dass man hinterher ist, dass man die Mitarbeiter aktiv einbindet und dann auch nachfragt, wo stehen wir denn hier? Die merken, es ist Interesse da und man kümmert sich auch drum. Sei es, dass man Budgets zur Verfügung stellt. Auch in diesen Arbeitskreisen, in denen wir sind, die sagen, wir haben so viele Ideen, aber wir können sie nicht verwirklichen oder wir kriegen das Geld nicht dafür. Wenn Sie sich auf diese Reise begeben, dann müssen Sie auch Geld dafür ausgeben. Und das haben unsere Mitarbeiter gemerkt, dass wir investieren in Dinge, wo sie im Moment nicht sehen, ah, da ist der Nutzen, sondern die merken, es werden Investitionen getätigt, die sind gut für die Allgemeinheit, aber im ersten Schritt nicht gut für uns, weil sie werden für diese Investitionen kurzfristig nicht belohnt.
Rainer Münch: Fällt Ihnen eine Situation ein, wo Sie sich schon mal schweren Herzens für Profit und gegen Purpose entscheiden mussten aus unternehmerischen Gründen?
Michael Durach: Ehrlich gesagt, nein.
Rainer Münch: Also nicht beschränkt auf Nachhaltigkeit?
Michael Durach: Nein, nein, nein. Allgemein. Ich überlege, ich überlege gerade. Das ist, äh...
Rainer Münch: Wo Sie dachten, das ist...
Michael Durach: Ja, vielleicht was... Weil, als wir festgestellt haben, wir sind 2020, waren wir ja durch und haben bis in den Scope drei unsere Produkte CO2-neutral gestellt, haben es auch ausgelobt. Und wir waren einer der wenigen Unternehmen, die überhaupt die Auslobung machen durften, ja? Weil wir konnten lückenlos beweisen, dass wir zuerst vermieden haben und reduziert haben und haben dann Investitionen getätigt haben und sind erst dann auch in die Kompensation eingestiegen, wo wir gesehen haben, der Verbraucher zahlt nicht mehr, der Handel zahlt auch nicht mehr dafür. Das Umfeld wird schwierig, weil durch die neuen EU-Verordnungen wird es wahnsinnig schwierig, diese Claims aufrechtzuerhalten, weil ich müsste zwei Juristen anstellen, die jeden einzelnen Claim entsprechend begutachten und da dann zu entscheiden, nein, wir nehmen's runter. Auch deswegen, weil Kompensation auf einmal übertrieben wurde. Und das war leider die Problematik. Deswegen verständlich, dass es eine Verordnung geben muss, weil es haben viele Firmen, die's vor allem im Marketing gemacht haben, die haben kompensiert, weil das war billig, das war einfach. Ich musste nichts im eigenen Unternehmen tun. Ich konnte einfach Zertifikate kaufen über‘s Marketingbudget, und dann ist es ins Negative gerutscht. Und dann zu sagen, jetzt haben wir so lang hingearbeitet und nehmen das Ding runter. Auch deswegen, weil wir hier investieren und es kommt nichts dabei raus. Da habe ich mich gegen den Purpose der Kennzeichnung gestellt und haben das Geld der Kompensation in Investitionen gesteckt für den nächsten Level unserer Nachhaltigkeitsstrategie, weil wir gesagt haben, das ist besser angelegt. Aber das war schon ein Thema, weil auch dann viele Mitarbeiter gesagt haben: „Aber dafür haben wir doch gearbeitet seit 2008“ und das dann zu erklären. Aber das ist auch wieder das Thema. Da muss man dann dahinter stehen und sagen: Hier, entschieden und das ist der Hintergrund und jetzt nächster Step und jetzt investieren wir wieder.
Rainer Münch: Sie haben es ein paar Mal angeschnitten, das Thema mittelständisches Familienunternehmen, Develey, und dann natürlich den einen oder anderen Großkonzern neben sich. Wie unterscheiden sich denn aus Ihrer Sicht die Rahmenbedingungen, wenn es um Werte geht?
Michael Durach: Das Schöne ist, wir dürfen und können in Generationen denken. Wir müssen nicht in Quartalsreports denken. Wir haben nicht Analysten, die uns jeden Tag die Strategie vorgeben, sondern das differenziert uns. Und wir sind dadurch, dass wir allein in unserer Familiengeschichte über, was weiß ich 100, über 120 Jahren, haben wir nur acht Geschäftsführer gehabt und davon kommen sechs aus der Familie und teilweise immer zu zweit oder zu dritt. Sie sehen, wir haben ja eine große Kontinuität. Wir können in Langfristigkeit denken, unser Geschäftsmodell ändert sich, hat sich in jeder Generation in irgendeiner Form geändert, aber die Wertebasis hat sich nie geändert, weil wir die von Familie zu Familie natürlich anders weitergeben können. Weil Du bekommst sie ja schon sehr früh in der Kinderstube auferlegt und nicht eine Staffelübergabe. Jetzt kommt ein neuer, der dann vielleicht oder die dann andere Ideen haben. Und das, glaube ich, ist der große Vorteil: diese Langfristigkeit, die man als Familie vorleben kann.
Rainer Münch: Jetzt bin ich gespannt, was die Brücke ist von Ihrem Gegenstand zu den Familienwerten. Was ich hier vor mir liegen sehe, ist ein Boxhandschuh, ein kleiner Boxhandschuh mit braunem Leder. Die Innenseite ist rotes Leder mit so einer Schnürung. Ich würde mal sagen, vielleicht sieben Zentimeter lang, der Boxhandschuh oder hoch. Was hat es damit auf sich?
Michael Durach: Ja, warum habe ich die Boxhandschuhe gewählt? Hat gar nicht was mit den Farben zu tun. Wir mussten als Familie immer kämpfen. Wir haben uns vom lokalen kleinen Sauerkrautlieferanten zum internationalen Partner in mehreren Vertriebsschienen weiterentwickelt. Und das bedeutet, Du musst jeden Tag, musst Du kämpfen. Du verlierst auch mal die eine oder andere Runde, aber Du musst wieder aufstehen und weitermachen. Denn dieses alte Sprichwort ist wirklich, heute sagt man Resilienz dazu: aufstehen, weitermachen, weil selbst wenn Du mal eine Runde verlierst, musst Du noch lange nicht den Kampf verloren haben. Und Boxen hat etwas zu tun – ich habe es auch eine Zeit lang gemacht –, das hat was mit Intelligenz zu tun, obwohl man es gar nicht glaubt. Man muss aber trotzdem widerstandsfähig sein. Und dieses „sich immer wieder selber intrinsisch motivieren zu gewinnen“, ist etwas, was mich inspiriert hat und deswegen ist der Boxhandschuh das Symbol, was ich mitgebracht habe.
Rainer Münch: Haben Sie den irgendwie auf dem Schreibtisch liegen oder sehen Sie den ab und zu? Dass es da auch sozusagen so einen kleinen Anstoß gibt, an das Kämpfen zu denken?
Michael Durach: Als ich begonnen habe, habe ich einen Boxhandschuh genommen. Vorher hatte ich immer ein Produkt eines meiner Mitbewerber dort stehen, das ich jeden Tag gesehen habe, das mich daran erinnert hat, zu kämpfen. Und äh, aber das Thema war das Gleiche. Aber ich fand, das ist so bezeichnend, weil es wird als Sport sehr unterschätzt, weil man sieht ja nur immer vielleicht eine Dimension davon und da hat es sehr viel auf sich.
Rainer Münch: Hat sich Ihre Haltung zu diesem Wettbewerb und zum Kämpfen im Laufe Ihres Lebens verändert oder sagen Sie, nein, das ist eigentlich immer noch die gleiche Haltung, die ich da irgendwie an den Tag lege wie am Tag eins?
Michael Durach: Das ist immer noch die gleiche Haltung. Man wird vielleicht mit wachsender Erfahrung, wird man gelassener. Man geht vielleicht trotzdem motiviert und mit Ehrfurcht in einen, in den Ring, aber man ist gelassener, weil man hat schon vieles erlebt. Man kennt mittlerweile vielleicht auch den Ring und die Gegner besser. Ich glaube, das ist das Einzige, was sich verändert hat, dass man etwas mehr Gelassenheit hat, aber dennoch den nötigen Respekt.
Rainer Münch: Und gibt es für Sie bestimmte Routinen, wo Sie, sagen wir mal, auch Ihre Resilienz hernehmen, dass Sie sagen, wenn es dann mal ganz stressig wird, weiß ich nicht, gehen Sie laufen in die Natur? Gibt es da was für Sie, was diese Energie wieder bringt?
Michael Durach: Also mit Sicherheit das Sport machen, sei es das Radfahren. Das Schöne ist, wenn man Kinder hat, dann hört man nie auf, sich mit den Jungen zu messen. Also gerade das, dass man sagt, sich mit den Jungen zu messen und schauen, wie weit geht es noch, auch mal auszutesten, wie weit kann ich an die Grenzen gehen? Das ist schon etwas, was einem dann immer wieder den nötigen Schwung verleiht.
Rainer Münch: Jetzt habe ich noch eine, ich nenne es gerne große moralische Frage mitgebracht, bezogen auf Ihre Tätigkeit. Sie sind ja mit der Landwirtschaft eng verbunden. Die steht einerseits für maximale Natur- und Heimatverbundenheit, für ehrliche Arbeit unter harten Bedingungen. Andererseits wird aber die Auswirkung der Landwirtschaft auf das Klima zunehmend kritisch betrachtet. Ich habe mal nachgeschaut, das Umweltbundesamt gibt an für 2023, dass ein Anteil von fast neun Prozent der gesamten Treibhausgasemissionen vor allem durch Tierhaltung, aber auch Stickstoffdüngung, mit der Landwirtschaft verbunden werden. Wie blicken Sie auf den Sektor und auf den vermeintlichen Widerspruch, dieses sehr naturnah und dann doch nicht so nachhaltig zu sein?
Michael Durach: Ich glaube, es ist heute überall das Thema Balance und Balance zu sehen. Die Nachhaltigkeit, ich hab's anfangs ja schon mal gesagt, hat dieses Dreieck zwischen der Ökonomie, der Ökologie und dem Sozialen. Und ich glaube, da muss man einen Gleichklang hinbekommen. Auf der einen Seite brauchen wir Ernährung und da muss man umdenken und muss dann versuchen, die Dinge holistisch zu sehen und weitreichender, weil wenn man jetzt sagt, man verzichtet jetzt, gehen wir nach Deutschland, in Deutschland auf die Landwirtschaft, weil man sagt, es ist hier vielleicht etwas intensiver, weil wir kleine Flächen haben, dann muss ich vielleicht in einem anderen Land investieren und dann aber weite Strecken auf mich nehmen. Und wo ist da die Balance? Es sind manchmal fließende Grenzen und es ist sehr schwierig. Ich glaube, wenn ich Dinge in der Balance sehe und versuche, einen gesunden Mittelweg zu finden, dann ist man dort richtig. Ich glaube, es ist nicht richtig, nur in die eine oder die andere Richtung zu denken. Es gibt immer mehrere Medaillen. Also wir haben uns zum Beispiel ganz klar dagegen entschieden, Flächen für Photovoltaik stillzulegen. Wir brauchen die Landwirtschaft. Die Landwirtschaft ist ein großer Teil von uns. Und natürlich, wenn man langfristig sieht, könnte man sagen, es muss alles Bio sein. Dann wird zwar weniger, nur dann ist die Frage, woher bekommen wir dann die nötigen Stoffe für die Ernährung der Menschen? Ich glaube, wir müssen insgesamt einfach in der Balance denken und nur, also mal wegkommen von rein nur billig irgendwie Dinge zu tun und exzessiv. Dann, glaube ich, sind wir am richtigen Weg. Und auf Dinge vielleicht auch mal verzichten. Das war für uns der Fall, wo wir gesagt haben, in der Nachhaltigkeit, wo haben wir beim Thema Tierwohl einen Punkt, den wir machen können? Und da haben wir gesagt: Ja, okay, Ei ist ein Thema. Also wir versuchen, dort, wo wir Ei als Emulgator einsetzen, ihn rauszunehmen und keine Eier mehr einsetzen. Und wenn wir Eier einsetzen, dann nur im höchsten Standard. Das war wieder eine der Krisen, die ich ausgelöst habe bei uns in, in der Entwicklung, weil man stellt sich's einfach vor. Da haben wir über zweieinhalb Jahre dran gearbeitet, haben's aber jetzt geschafft und haben trotzdem jetzt hier wieder uns weiterentwickelt und auch etwas weggelassen. Wo wir gesagt haben, es ist nichts Gutes, aber dennoch, landwirtschaftliche Produkte einsetzen, weil für eine gute Mayonnaise brauchen Sie trotzdem Ei. Die kommen halt dann aus besserer Haltung.
Rainer Münch: Wie stehen Sie zu dem Appell, den man vielerorts hört, dass die Gesellschaft den Fleisch- und Milchkonsum reduzieren muss, um sozusagen auch einen Beitrag zu leisten zu mehr Nachhaltigkeit?
Michael Durach: Was ich schwierig halte, ist mit Vorgaben und mit Verboten zu agieren. Das ist ja genau das, und das merkt man heute, was die Verbraucher, die Menschen zunehmend einengt und frustriert. Man muss es über Aufklärung lösen, es dauert länger, und man muss es versuchen, über das Mitmachen zu bekommen und dann versuchen, Alternativen zu bringen. Weil: Was ist die Alternative? Wenn die Alternative Verzicht ist und Kasteien ist, dann ist es nicht etwas, wo der Mensch sofort mit dabei ist. Da kriege ich eine kleine Gruppe dafür. Ich muss den Menschen Wege geben und Möglichkeiten bieten, dann auch andere Alternativen zu mögen. Und jetzt sind wir mal ganz ehrlich: Die ersten Alternativen, die es im veganen Bereich gibt, die waren ungenießbar. Die waren ungenießbar. Da konnten wir zwar ein bisschen helfen mit unseren Soßen, aber Essen hat ja auch was mit Lebensfreude zu tun. Essen ist ja nicht nur, sagen wir mal, „Kalorien-Intake“, sondern das hat ja auch was mit Gesellschaft, mit am Tisch sitzen und da will man ja auch was Gutes. Also nur Pillen einwerfen, da vergebe ich mir einen Teil davon. Und ich glaube, wenn man jetzt beginnt, Alternativen zu finden, und das passiert jetzt, die wirklich gut sind, wo man, wo man sagt, ich kann vielleicht auch mal Fleischalternativen, wo ich, ich sag jetzt mal bewusst billiges Fleisch, so wie wir's mit dem Einsatz von Ei bei uns gemacht haben, billiges Fleisch ersetzen durch Alternativen, wo ich mich aber nicht einschränken muss. Dann, glaube ich, kriegen wir die Menschen mit. Aber wir kriegen sie nur bedingt mit, wenn ich's durch Verbote mache. Weil das sind wir nicht und ich glaube, das ist heute auch bei uns in der Gesellschaft der Bruch im Moment, dass es die Menschen leid sind, wenn sie einfach nur über Verbote und den Fingerzeig letztendlich agiert werden, von einer Gruppe von, ich sage mal, Menschen, die meinen, sie möchten die Welt besser machen. Aber das sei mal dahingestellt, weil: Es gibt ja auch noch den Mensch. Wie fühle ich mich? Und nicht nur: Was ist gut für alle anderen?
Rainer Münch: Es ist eine ganz wunderbare Überleitung zu der Frage, die Sie sich von Max Frisch ausgesucht haben. Da bin ich jetzt umso gespannter auf Ihre Antwort, denn Sie haben sich entschieden für die Frage: "Wenn Sie Macht hätten, zu befehlen, was Ihnen heute richtig scheint, würden Sie es befehlen gegen den Widerspruch der Mehrheit? Ja oder nein?"
Michael Durach: Ja. Ich glaube, das ist etwas, was Unternehmertum auszeichnet, weil man versucht ja nicht, und ich möchte das definieren, nicht in Machtmissbrauch, sondern ich glaube, manchmal muss man Dinge entscheiden, weil man der Meinung ist, es ist gut für uns, weil man vielleicht einen anderen Blick auf die Dinge hat. Und da sind manchmal, wenn man Menschen fragt, wo man sich nur ums Persönliche letztendlich kümmert, dann sind neue Dinge sind ja per se immer schlecht. Und es braucht einen, der dann da vielleicht mal vorangeht und sagt: "Wir machen das jetzt." Obwohl sich's im ersten Moment für die Gruppe nicht gut anfühlt. Und man wäre eigentlich dagegen, weil's neu ist. Und neu ist ja für den Menschen immer eher mal negativ. Und deswegen entscheiden und sagen, wir machen das jetzt im Glauben an die gute Zukunft, um über das hinwegzukommen. Und deswegen hat mich dieser Satz inspiriert, weil Du musst manchmal entscheiden und Du kannst nicht immer auf alle hören. Du kannst es nicht im Leben allen recht machen, weil sonst kommst Du nicht weiter.
Rainer Münch: Sie haben es jetzt ein paarmal angeschnitten, dass Sie das in Ihrer Geschäftsführungsrolle auch tun, dass Sie eben Dinge entscheiden, dass es Stress gibt in der Organisation. Würden Sie sagen, die Organisation ist reifer geworden, damit umzugehen? Also rechnen die inzwischen schon damit, dass solche Impulse kommen und dann finden Sie eine Lösung? Oder ist das immer noch so intensiv wie bei den ersten Malen?
Michael Durach: Nein, ich glaube, wir haben uns als Unternehmen und unsere Mitarbeiter, die haben sich auf das schon jetzt eingestellt. Und sie wissen, und das ist ein Teil unserer Kultur, dass es bei uns nie langweilig wird und dass äh, wir haben mal so eine Befragung gemacht und wenn man dann sieht, die Menschen, die bei uns gerne sind, die sagen, Du kommst in der Früh und Du weißt nicht genau, wie der Arbeitstag manchmal ausschaut, weil einfach neue Dinge dann immer wieder mal passieren. Und das ist eigentlich was Schönes. Und wenn man sich auf Dinge einlässt, wo man sagt, da gibt's immer mal 'ne Herausforderung und was Neues, dann ist man eine andere Organisation, als wenn man jeden Tag weiß: Ha, jetzt kommt wieder genau das Gleiche. Und ich glaube, man hat sich auf das schon eingestellt und das ist ein Teil der Motivation bei uns als Unternehmen.
Rainer Münch: Gibt es für Sie eine Vision, wo Sie sagen, das würden Sie sich wünschen oder erträumen für Develey, ich sag jetzt mal 2050? Wie ist Develey 2050?
Michael Durach: Die Vision ist dort, dass die nächste Generation das Unternehmen übernommen hat, weiterführt und auch wieder ihre eigenen Gedanken eingebracht hat, um es wieder in die nächste Generation zu führen.
Rainer Münch: Sehr schön. Das würde ich mal als Schlusswort gerne so stehen lassen. Lieber Herr Durach, ganz herzlichen Dank, dass Sie zu Gast waren. Es hat mir große Freude bereitet, mit Ihnen zu sprechen.
Michael Durach: Herzlichen Dank. War wirklich spannend.
Das Gespräch wurde aufgezeichnet am 17. April 2025.
