Die Automobilzulieferindustrie steht Anfang 2026 an einem Scheidepunkt. Die Herausforderungen sind nicht mehr zyklisch, sondern strukturell und verstärken sich. Nach aufeinanderfolgenden Schocks – von der Pandemie über Lieferkettenprobleme bis zur Energiekrise, Inflation und geopolitischen Spannungen – ist die Branche tief verunsichert. Besonders deutsche Zulieferer stehen unter enormem Druck: hohe Standort- und Transformationskosten, Volumenverluste an asiatische Wettbewerber und die fortgesetzte Dualität von Verbrennungsmotoren und batterieelektrischen Fahrzeugen die sie zwingt parallel in beide Technologien zu investieren. Die Fähigkeit, diese Transformation aus eigener Kraft zu finanzieren sinkt zunehmend, wie die Rekordzahl von 59 Insolvenzen bei Automobilzulieferern in 2025 zeigt.
GLOBALE UNSICHERHEIT ALS NEUE UNGEWOHNTE WELTORDNUNG
Ein bedeutender Treiber dieser Situation ist das handelspolitische Umfeld. Der globale Trade Policy Uncertainty Index erreichte im April 2025 ein Allzeithoch, bedingt durch wiederkehrende Zollankündigungen, Protektionismus und politische Eingriffe in Handelsströme. Für Zulieferer bedeutet dies abnehmende Planungssicherheit, während Szenariodenken und robustes Risikomanagement zentrale Elemente der strategischen Steuerung werden.
In Deutschland steht die Zuliefererindustrie vor strukturellen Herausforderungen, besonders aufgrund hoher Lohn- und Energiepreise im Vergleich zu anderen europäischen Ländern. Investitions- und Standortentscheidungen fallen zunehmend zugunsten osteuropäischer oder außereuropäischer Werke aus (siehe Abbildung 1). Dies betrifft nicht länger nur Produktionsstandorte, Unternehmen verlagern ebenso R&D-Aktivitäten in kostengünstigere Regionen in Europa oder nach Asien in die Nähe der dortigen Konsumenten. Es wird erwartet, dass Deutschland zwischen 2025 und 2027 im Vergleich zu den Prognosen von 2020 über vier Millionen produzierte Fahrzeuge verliert, Gewinner sind vor allem China und Indien.
FINANZIELLE VERWUNDBARKEIT UND INSOLVENZWELLE
Nach einer kurzen Erholungsphase von der COVID-19-Pandemie steht die Automobilindustrie seit der zweiten Hälfte des Jahres 2024 erneut unter Druck; es zeigt sich ein zunehmend fragiles Bild. Global wurde der deutliche Abwärtstrend in den Margen der Automobilzulieferer abgebremst. Die Gewinnspannen der Zulieferer liegen global, wie vor der COVID-Pandemie, wieder über dem Niveau der Originalhersteller (OEMs), nachdem diese 2025 signifikante Einbußen in der Profitabilität hinnehmen mussten.
Deutsche Zulieferer sehen sich jedoch mit deutlich niedrigeren Margen, im Vergleich zu ihren Kollegen in Amerika und Asien, konfrontiert und konnten den Abwärtstrend bisher nicht unterbrechen. Es gibt derzeit wenige Anzeichen für eine Verbesserung im Jahr 2026 (siehe Abbildung 2). EBIT-Margen Deutscher Zulieferer lagen in 2025 verbreitet unter 5% und damit unter dem Niveau, um Investitionen typischerweise aus eigener Kraft stemmen zu können.
Die Konsequenz ist eine spürbare Zunahme an Insolvenzen. Im Zeitraum 2020-2025 wurden bei Automobilzulieferern (mit einem Umsatz von über 10 Millionen EUR) 257 Insolvenzen verzeichnet, darunter 59 Fälle allein im Jahr 2025, nach bereits 56 im Jahr 2024. Betroffen sind sämtliche Segmente – nicht nur Antriebskomponenten, obwohl die Unsicherheit beim Technologiewechsel dort besonders groß ist.
Die Untersuchung zeigt, dass neben der schwierigen finanziellen Lage auch der Verkauf von insolventen Unternehmen zunehmend herausfordernd ist. Die Verfahren dauern länger und ein wachsender Teil endet mit der Einstellung des Betriebs. Private Equity- und Finanzinvestoren sind praktisch verschwunden; Investoren sind meist strategisch und werden oft von ihren OEM-Kunden zum Kauf animiert, um die Versorgungssicherheit zu steigern. Banken sind aufgrund hoher Insolvenzraten und unsicherer Aussichten vorsichtig bei Finanzierungen. Im Gegensatz zur Krise von 2008/09 waren chinesische Investoren in den letzten Jahren nahezu abwesend. Dieser Trend kehrt sich aktuell jedoch um, da das Interesse an europäischen Übernahmen aufgrund von Handelskonflikten und Bedenken hinsichtlich der EU-Zölle wieder wächst.
Vor dem Hintergrund längerer und schwieriger Insolvenzprozesse ist es essentiell, Frühwarnsignale rechtzeitig zu beachten, um eine Umstrukturierung einzuleiten, bevor es zu einer Insolvenz kommt. Eine Oliver Wyman Auswertung hat gezeigt, dass die Nettoverschuldungsquote ein wichtiger Indikator für bevorstehende Insolvenzen im Europäischen Umfeld ist (siehe Abbildung 3).
MÖGLICHE STRATEGISCHE ANTWORTEN DER ZULIEFERER
Trotz des belastenden Umfelds und eine überwiegend negativen Stimmung in der Branche gibt es jedoch klare Ansatzpunkte, wie Zulieferer ihre Position stärken können. Hierfür ist die Zeit aber entscheidend, um noch aus eigener Kraft eine Transformation steuern zu können.
Kunden- und Programmportfolio strategisch schärfen
- Deutlich selektiveres Kunden- und Programmportfolio sowie ein bewusster Verzicht auf unprofitable Programme
- Priorisierung von OEMs, die Kostensteigerungen gerecht aufteilen und bereit sind, verursachte Ineffizienzen zu absorbieren
- Pflege von Beziehungen zu OEMs, um eine strategische Positionierung in deren Zielbild zu erreichen, das auch von OEM-induzierter Konsolidierung geprägt sein wird
Konsolidierung, Regionalisierung und vertikale Integration
- Konsolidierung aus eigener Kraft, um Überkapazitäten und fragmentierte Strukturen zu beseitigen sowie die Marktpositionierung zu verbessern
- Vertikale Integration in einem stagnierenden Markt, um Wertschöpfung abzusichern. Die Übernahme vorgelagerter Stufen sichert Kosten- und Qualitätsvorteile sowie stabilisierte Lieferketten
- Lokalisierung von Lieferketten und Produktvarianten, um näher am Kunden zu sein und wettbewerbsfähige Kostenstrukturen in wachsenden Märkten zu schaffen
Neue Investorengruppen ansprechen
- Ansprache neuer Investorengruppen, einschließlich einer vorsichtigen Öffnung gegenüber chinesischen Investoren, die wieder aktiver auf dem europäischen Markt sind, sowie Investoren mit Konsolidierungsansätzen
Politik und Regulierung als Hebel nutzen
- Staatliche Programme und Regulierung nicht nur als Störfaktoren, sondern als Gestaltungshebel verstehen
- Systematische Kartierung von Anreizprogrammen und frühzeitige Verknüpfung von Investitionsprojekten mit Förderkriterien zur optimalen Nutzung staatlicher Programme
- Regulierung in ein Verkaufsargument umwandeln - OEMs eine konforme, prüfbare Lieferkette anbieten, insbesondere für Batterien, Elektronik und kritische Mineralien
Ausstiegs-/Diversifikationsstrategien aktiv denken
- Anwendung eines „Last Man Standing“-Ansatzes in ausgewählten Produktgruppen mit schwer kopierbaren Merkmalen.
- Nutzung bestehender Produktionskapazitäten für Verteidigungsprojekte, um den Rückgang im Automobilgeschäft teilweise zu kompensieren.
Durch die Kombination von strategischen Antworten kann eine belastbare strategische Antwort auf ein Umfeld, das zwar von Schocks geprägt ist, aber weiterhin Gestaltungsspielräume lässt erzeugt werden.
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