Siemens-AR Dr. Mark Schneider: Ein Mann für den Mount Everest
„Junge, machst du eigentlich gerade das Richtige?“
Für mich ist das Thema Nachhaltigkeit nach wie vor ein hochaktuelles. Für einen klar denkenden Menschen ist das ja nicht so schwierig zu verstehen, dass der Lebensraum, von dem wir alle abhängen, dass der möglichst auch für alle erhalten bleiben soll.
Mein Tipp an Bewerber ist ein sehr einfacher: Schaut nicht so sehr auf das Purpose Statement. Schaut auf die Menschen, die ihr trefft. Wer sind die Leute, die mir da gegenübersitzen?
Da ist mir aus meiner Studienzeit noch ein Scherz eines Studienkollegen in Erinnerung: „Schau, wenn ich irgendwann mal im Leben den Mount Everest besteigen werde, dann rufe ich Dich vorher an, weil ich möchte Dich mitnehmen. Du hast von Bergsteigen keine Ahnung, aber ich weiß, da oben kann ich mich auf Dich verlassen.
Rainer Münch: Willkommen bei Purpose versus Profit. Ich bin Rainer Münch und ich unterhalte mich hier mit meinen Gästen über die Werteorientierung im Geschäftsleben. Für die heutige Folge ist Dr. Ulf Mark Schneider zu Gast im Münchner Büro von Oliver Wyman. Wir sprechen über seinen beeindruckenden beruflichen Werdegang und über die Kompromisse, die eine solche Karriere erforderlich macht. Und wir vertiefen Wertefragen in der Nahrungsmittelindustrie, wenn es um Nachhaltigkeit und gesunde Ernährung geht. Dabei gewinne ich den Eindruck, dass Werteorientierung für ihn weit mehr ist als nur ein roter Faden. Sie ist vielmehr der Nordstern für seine Entscheidungen. Passend dazu ging es für ihn nach unserem Gespräch direkt weiter zur DKMS Gala unter dem Motto „ein Abend in München in Zeichen von Leben und Hoffnung“ – eine Organisation, die er nicht zuletzt auch in Form einer persönlichen Registrierung in der Spenderdatenbank unterstützt, und das bereits seit mehr als 20 Jahren. Und nun viel Spaß mit der heutigen Folge.
Nach Studium und Promotion an der Hochschule St. Gallen und einem MBA-Abschluss von der Harvard Business School verbrachte Dr. Schneider die ersten 12 Jahre seiner Berufskarriere bei Franz Haniel in unterschiedlichsten Rollen. Es folgten 15 Jahre bei Fresenius Medical Care, davon 13 als Vorstandsvorsitzender, in denen er mehrfach als Manager des Jahres ausgezeichnet wurde. Von 2017 bis 24 war er dann CEO der Nestlé SA. Heute ist er im Verwaltungsrat von Roche und im Aufsichtsrat von Siemens. Er ist verheiratet und Vater einer Tochter. In seiner Freizeit ist er ein leidenschaftlicher Hundehalter und Sportler. Lieber Herr Dr. Schneider, herzlich willkommen bei Purpose versus Profit.
Mark Schneider: Herzlichen Dank, freue mich sehr.
Rainer Münch: Herr Dr. Schneider, zum Einstieg möchte ich gern mit Ihnen ein bisschen zu Ihrem bunten Werdegang sprechen. In einem Podcast wurden Sie mal nach Ihrem Karrieretipp für junge Menschen gefragt und hatten gemeint: „Listen to yourself and to what you really want.“ Was haben Sie denn da in Ihren jungen Jahren von sich selbst gehört und was wollten Sie da in Ihrer Karriere erreichen?
Mark Schneider: Vielleicht darf ich auch das Eingangszitat noch mal erläutern, in welchem Zusammenhang es erfolgt ist. Weil es geht mir darum herauszuarbeiten, dass man als junger Mensch sehr häufig externen Drücken unterliegt. Das kann das Elternhaus sein, das können Freunde, Verwandte sein. Und mein eigentliches Credo war: Don't lead someone else's life. Es geht darum, dass man für sich selber das herausfindet, was einem Freude und Spaß macht, denn man wird ja sehr viel Zeit in seinem Berufsleben damit verbringen. In meinem Fall: Ich hatte ein sehr frühes Interesse für die Betriebswirtschaftslehre und es war auch diese Aufbruchsstimmung späte 80er, frühe 90er Jahre, als es darum ging, irgendwo nach dem Fall der Mauer auch globale Gelegenheiten wahrzunehmen. Das hat mich immer sehr fasziniert und deswegen habe ich auch sehr früh im Hinblick auf internationale Unternehmen - und auch dort globale Rollen - Interesse gezeigt.
Rainer Münch: Es ist ja auch gar nicht so leicht, auf sich selbst zu hören und sich selbst zu hören. Haben Sie da einen Tipp, wie man da besser werden kann?
Mark Schneider: Versuch und Irrtum. Ich glaube, wenn man einen Lebenslauf eines 50-Jährigen anschaut, dann ist es ziemlich unerheblich, was diese Person zwischen 20 und 30 gemacht hat. Aber das, was später kommt, das sollte Kontinuität aufweisen. Und deswegen: Diese Zeit, auch wenn man sich nicht ganz sicher ist, dafür zu verwenden zu experimentieren, das ein oder andere auszuprobieren und dann seine Schlüsse draus zu ziehen, die ist unglaublich wertvoll dafür.
Rainer Münch: Was würden Sie denn bei sich selbst sagen? Was waren denn da so die entscheidenden Weichenstellungen in Ihrer Karriere?
Mark Schneider: Also ein Thema, das mich sehr beeinflusst hat, war ein sehr frühes, sehr tiefes Interesse für die USA. Das gilt sowohl für die Ausbildung, eben der MBA, als auch dann die Tatsache, dass ich in den 90ern sehr viel Zeit beruflich in den USA verbracht habe. Und das war für mich noch mal ein sehr erfrischender anderer Ansatz gegenüber einem europäisch-deutschen Umfeld, das ja damals, das darf man nicht vergessen, sehr viel traditioneller war, als es heute ist. Und ich glaube, diese Direktheit, wenn es um Geschäftsaktivitäten geht, auch den Umgang miteinander, eine gewisse Lockerheit, das sind Dinge, die ich mir von dort angeeignet hab.
Rainer Münch: Glauben Sie denn, dass es heute einfacher ist oder schwieriger oder gleich, wenn es darum geht, seine Karriereträume zu verwirklichen? Es gibt ja heute eine unheimliche Mobilität, Direktheit, Zugänglichkeit. War ja früher noch mal ganz anders.
Mark Schneider: Einerseits hat sich der Markt sehr gewandelt. Ich glaube, wir waren damals alle froh, wenn wir unsere Stellen bekamen nach dem Abschluss des Studiums. Das war in den letzten Jahren, zumindest mal bis vor Covid, einfacher. Da hatte man mehr Wahl, man hatte mehr Möglichkeiten. Jetzt in der kürzesten Historie ist es so, dass durch Covid, durch die Krisen danach und sicherlich auch durch den Aufstieg von KI es schwieriger geworden ist für Einsteiger, ihre Stellen zu finden. Das heißt auch, dass es schwieriger ist zu experimentieren.
Rainer Münch: Ich möcht mal noch bei dem Karrierethema bleiben. In einem anderen Gespräch, was Sie vor einiger Zeit geführt haben, da ging es um das Dilemma der begrenzten Zeit. Sie sprachen von vier Töpfen mit den Aufschriften „Das eigene Selbst“, „Die Aufgabe“, „Die Familie“ und „Die Freunde“. Sie meinten, dass man unter normalen Umständen nur genügend Wasser hat, um zwei dieser vier Töpfe richtig aufzufüllen. Das Gespräch war 2013. Wie blicken Sie heute auf dieses Bild und wie passt es zum Work-Life-Balance-Anspruch vieler angehender Führungskräfte?
Mark Schneider: Ich muss in aller Bescheidenheit sagen, das Bild kommt nicht von mir. Da habe ich also andere Personen vor mir zitiert und es ist wichtig, wenn ich von den zwei von vier Töpfen spreche, dann geht es um den Aspekt: gleichzeitig. Es wird Ihnen nicht gelingen, weil jeder Mensch muss sich erholen, er muss sich ausruhen, er muss sich um sich selber kümmern. Es wird Ihnen nicht gelingen, alle vier Töpfe gleichzeitig bis nach oben hin voll zu machen. Das heißt, Sie müssen Choices treffen. Sie müssen überlegen, was zum gegenwärtigen Abschnitt Ihres Lebens an oberster Stelle kommt, und Sie müssen dann versuchen, zu anderen Zeiten vielleicht das, was zu einer vorherigen Zeit zu kurz kam, wieder aufzufüllen. Das ist die Idee und zu der stehe ich auch heute noch. Ich glaube, dass das wichtig ist als Konzept und ich glaube, dass dieses „everything at the same time“, dass das einfach nicht geht. Und dazu muss man realistisch sein und muss sich dann eben das überlegen, was für den gegenwärtigen Lebensabschnitt zählt.
Rainer Münch: Haben Sie den Eindruck, dass es da manchmal in den Debatten, wenn's um Karriere geht, also in den öffentlichen Debatten, dass da etwas Ehrlichkeit fehlt, wenn's darum geht, welche Opfer halt auch zu bringen sind, um Karriere zu machen?
Mark Schneider: Gut, sehr häufig, es wird ja auch gelegentlich kritisiert, wird mit dem Ausdruck Work-Life-Balance dieser künstliche Gegensatz aufgebaut, sodass Work etwas ist, was ich zwanghaft tue und Life ist das, was ich eigentlich genieße. Diesen Gegensatz habe ich so in meinem persönlichen Leben auch nicht gesehen. Deswegen: Den sollte man aus meiner Sicht vermeiden. Und man sollte realistisch sein, dass wenn man Außerordentliches auf einer Dimension leisten möchte, dass das eben auch dazu führt, dass man auf den anderen Dimensionen Abstriche hinnehmen muss. Also dort einfach mehr Realismus, ich glaube Realismus ist das bessere Wort als Ehrlichkeit, das ist schon geboten.
Rainer Münch: Hatten Sie Momente in Ihrer Karriere, wo Sie sich über eine Weichenstellung Gedanken gemacht haben, was die Töpfe angeht? Wo Sie gesagt haben: „Jetzt kann ich entweder diesen Weg gehen und quasi das Thema, die Aufgabe noch mal stärker befüllen, oder eine andere?“ Oder war das für Sie relativ natürlich klar, wie Sie da navigieren?
Mark Schneider: Ich glaube, dass ich einigermaßen konsistent über ziemlich lange Zeiträume der Aufgabe sehr viel Kraft und Energie und Zeit gewidmet habe. Nichtsdestoweniger, ich sehe mich auch als einen Familienmenschen und dann gibt es eben Situationen, sei das die Geburt unserer Tochter oder sei das zum Beispiel die relativ lange Krankheit und das Versterben meines Vaters, wo eben auch Familie geboten ist. Und in diesen Momenten habe ich sehr häufig an dieses Beispiel gedacht.
Rainer Münch: Wie würden Sie denn Ihre persönlichen Werte beschreiben? Was ist Ihnen wichtig?
Mark Schneider: Gut, ist natürlich sehr schwierig und komplex, jetzt alle Werte aufzulisten, aber ein Thema, das glaube ich schon hervorsteht, das mir persönlich auch wichtig ist und das auch im kaufmännischen Umgang sehr wichtig ist, ist Verlässlichkeit. Und das glaube ich schon, dass sich das als ein gewisser roter Faden über die Jahrzehnte hindurch ergibt. Da ist mir aus meiner Studienzeit noch ein Scherz eines Studienkollegen in Erinnerung, jemand, der sehr gerne in die Berge gegangen ist und der mir immer sagte über'n Glas Wein: „Schau, wenn ich irgendwann mal im Leben den Mount Everest besteigen werde, dann rufe ich Dich vorher an, weil ich möchte Dich mitnehmen. Du hast von Bergsteigen keine Ahnung, aber ich weiß, da oben kann ich mich auf Dich verlassen. Du machst keinen Unsinn und Du wirst in jedem Falle für mich da sein.“
Rainer Münch: Würden Sie denn sagen, dass sich im Laufe Ihrer Karriere Ihre Werte da groß verändert haben? Sie haben gesagt, Verlässlichkeit war ganz sicher ein roter Faden. Was ist mit anderen Werten? Haben die sich verschoben oder war das sehr stabil für Sie?
Mark Schneider: Ich glaube, im Ganzen, ich mein, diese Beurteilung fällt natürlich Dritten über einen leichter als einem selbst, aber ich glaube, dass das im Ganzen ein recht stabiles Bild war. Was mir aufgefallen ist im Umgang mit anderen Menschen, ist, dass mit zunehmendem Alter ich etwas ungeduldiger werde, wenn es um Personen geht, wo ich das Gefühl habe, dass deren Wertegefüge einfach nicht passt. Ich habe mich immer sehr dessen gerühmt, anpassungsfähig zu sein, auch mit schwierigen Menschen gut umgehen zu können. Die Geduld dafür ist über die Jahrzehnte etwas zurückgegangen. Es hat nicht zugenommen, sie ist zurückgegangen in dem Sinne, dass man dann sich einfach die Überlegung anstellt: Na ja, ist die Zeit nicht zu knapp, um sie mit Personen zu verbringen, deren Wertegefüge offensichtlich anders ist und mit denen man eigentlich die Zeit nicht verbringen möchte.
Rainer Münch: Passt ja auch wieder schön zu Ihrem Bild mit den Töpfen und der begrenzten Zeit und dass man mit den Ressourcen da auch haushalten muss. Das schließt sich da ja…
Mark Schneider: dass man wählerisch sein muss
Rainer Münch: …unmittelbar an. Genau. Jetzt hatte ich Sie wie all meine Gäste gebeten, einen Wertegegenstand, etwas Persönliches mitzubringen und Sie haben ein gerahmtes Bild dabei. Der Rahmen ist silberfarben. Ich würde mal sagen, hat so die Maße 20 auf 30. Das Bild da drin ist offensichtlich schon etwas älter. Es ist schwarz/weiß. Es ist ein Vignettenporträt, also ein ovaler Bildausschnitt in der Mitte, der den Inhalt betont und der dann weich ausgeblendet wird und am Rand ist das Bild dann weiß. Es zeigt einen circa 40-jährigen Mann mit vollem, leicht lockigem Haar, wirkt schlank, trägt ein weißes Hemd, eine gemusterte Krawatte und ein dunkles graues Jackett. Am stärksten fällt jedoch auf, dass er dem Betrachter direkt in die Augen schaut, sehr direkt. Und auf mich, ohne die Person zu kennen, wirkt der Blick aufgeschlossen, zugewandt, aber er hat auch was Ernstes dabei. Was hat's mit diesem Bild auf sich? Wer, wen zeigt das Bild?
Mark Schneider: Dieses Bild zeigt meinen 2017 verstorbenen Vater. Ich habe diese Aufnahme vor vielen Jahren von meiner Mutter mal bekommen. Ist der einzige Abzug dieser Art, den wir noch haben. Und er steht in meinem Homeoffice auf einer Anrichte hinter meinem Bürostuhl. Und dieses Bild ist deswegen ein bisschen ungewöhnlich, weil eine der Erinnerungen an meinen Vater ist ein großer Sinn für Humor, die sich auch in den Augen, im Blick ausdrücken. Und dieses Bild ist ungewöhnlich in dem Sinn, dass er eben einen, den Betrachter sehr direkt anschaut, und dass er einen Blick hat, den man auf gut Amerikanisch als no nonsense bezeichnen würde. Und ich drehe mich sehr häufig zu diesem Bild um, grade auch, wenn ich wichtige Entscheidungen überdenke, weil mir dieses Bild sagt: „Junge, machst du eigentlich gerade das Richtige?“ Und: „Is it really what you think you want to do?“ Und dieses faktische Hinterfragen, dieses no nonsense, realistische Hinterfragen, das ist das, was dieses Bild für mich ausdrückt und wo es eine sehr starke Wirkung auf mich hat.
Rainer Münch: Hat Ihr Vater ganz allgemein auch sozusagen Ihre Karriere geprägt, Ihre Entscheidungen geprägt?
Mark Schneider: Ja, das hat er. Ich bin geboren, aufgewachsen in einer relativ kleinen Stadt in Neuwied am Rhein und mein Vater hat sein ganzes Leben dort verbracht und er hat aber trotz allem sehr, sehr früh in einer sehr motivierenden Art und Weise dafür gesorgt, dass sowohl meine Schwester als auch ich uns für das interessieren, was ich die große weite Welt nenne. Das heißt früh, möglichst direkt nach der Schule rauszugehen, internationale Gelegenheiten wahrzunehmen, andere Menschen, andere Sprachen, andere Kulturräume kennenzulernen. Und ich fand gerade in Anbetracht seiner eigenen Biografie war dieses Interesse und dieser Wunsch, das den Kindern zu vermitteln, das war sehr ungewöhnlich und das hat mich sehr geprägt.
Rainer Münch: Ich nehme an, Sie haben sich dann selbst auch wahrscheinlich von ihm inspirieren lassen im Umgang mit Ihrer Tochter. Also welchen Rahmen Sie da auch schaffen in der Entwicklung.
Mark Schneider: Auch dort wird die Nachricht die gleich sein. Ich wohne heute auch in einer sehr kleinen Stadt und auch dort wird die Nachricht die gleiche sein: Wir lieben dich unendlich, aber wenn die Schule fertig ist, geh so weit wie möglich weg, um so viel wie möglich von dieser großen Welt zu sehen.
Rainer Münch: Ja, das klingt ein bisschen wie das Gegenteil vom Helikoptervater in dem Fall, zumindest was dann die späteren Jahre angeht. Genau, sondern flügge werden ist da das oberste Gebot. Ich komme sozusagen von Ihren Werten, von Ihrem Vater, noch ein bisschen zum Thema Nachhaltigkeit. Und da hatte ich mir auch unter anderem Ihr LinkedIn-Profil angeschaut und darin bezeichnen Sie sich als „ardent believer in market-based sustainable value creation and global enterprises as a force for good". Was verstehen Sie genau darunter?
Mark Schneider: Es sind einige Begriffe, die wir highlighten sollten. Also zunächst mal market based. Ich betrachte mich als Marktwirtschaftler durch und durch. Und dem kommt gerade in der Debatte der heutigen Zeit eine besondere Bedeutung zu, weil sehr häufig wird heute der Eindruck vermittelt, wenn man etwas für die Gemeinschaft tun möchte, für andere, für die Allgemeinheit, dann geht das nur über ehrenamtliche Rollen oder indem ich für den Staat arbeite. Das meine ich nicht. Ich bin der Ansicht, dass wenn jemand als ehrbarer Kaufmann, Unternehmer durchaus mit Gewinnabsicht, aber mit einem festen Wertegefüge und in guter, nachhaltiger Art und Weise sein Geschäft betreibt und auf unternehmerische Gelegenheiten setzt, dann erfüllt er damit auch eine wichtige Aufgabe für die Gemeinschaft. Und da muss niemand ein schlechtes Gewissen haben, dass eben diese anderen Dimensionen, Ehrenamtlichkeit oder das Arbeiten für den Staat, nicht abgedeckt werden. Wenn Menschen das gut und erfolgreich und gewissenhaft tun, dann erfüllen sie eine ganz, ganz wichtige Rolle und diese Rolle wollte ich eben über das Thema market based hervorheben. Der zweite Teil - sustainable value creation - also eben auch kaufmännisches Denken, Werte schaffen: Ich glaube, dass ich gerade in den Jahrzehnten meiner Berufstätigkeit, wenn Sie die 90er betrachten, die frühen 2000er, gesehen habe, was eben marktwirtschaftliche Lösungen rund um die Welt dazu beitragen können, Wachstum und wirtschaftlichen Erfolg und Wohlstand zu kreieren, Millionen, Hunderte Millionen Menschen aus der Armut herauszuheben. Und ich glaube, dass das auch nach vorne gehend nach wie vor gute, wichtige Rezepte sind, sofern sie denn nachhaltig befolgt werden und eben nicht in einer Art und Weise, dass es nur ein Strohfeuer ist. Und der dritte Teil, da geht es eben um global Business Opportunities, global Companies. Ich glaube, dass gerade große globale Unternehmen in den letzten drei bis vier Jahrzehnten mit die Arbeitspferde waren, wenn es darum ging, eben genau das in die Realität umzusetzen. Ich habe aus der eigenen Berufstätigkeit große globale Unternehmen immer als Umsetzungsmaschinen gesehen, die mit sehr großer Effizienz eben Dinge verfolgen können, mit mehr Effizienz, als ich es gesehen habe in staatlichen Umfeldern oder zum Beispiel in Not-for- Profit Environments. Und das waren die Aspekte, die ich eben mit dieser Vignette ausdrücken wollte.
Rainer Münch: Bei dieser Force for Good denke ich natürlich auch an Nachhaltigkeit, also über Sustainable Value Creation hinaus, eben auch was Nachhaltiges für den Planeten zu leisten. Sie waren da immer ein Verfechter davon, von messbaren Unternehmensbeiträgen zur Nachhaltigkeit. Zugleich stellt sich gerade zuletzt jetzt wieder zunehmend die Frage, inwiefern die Strategie auch in Kombination mit den regulatorischen Auflagen in Deutschland, in der EU, im globalen Wettbewerb für deutsche und europäische Unternehmen womöglich ein Wettbewerbsnachteil ist. Wie schauen Sie auf dieses vermeintliche Dilemma?
Mark Schneider: Das hat mehrere Facetten, die wir abdecken sollten. Wird insofern, glaube ich, eine bisschen längere Ausführung. Ich hoffe, das ist okay. Der erste Teil betrifft die regulatorische Seite. Und ja, da haben wir in Europa ein Thema, das glaube ich, unabhängig von dem, was man möchte, die Art und Weise, wie man es macht, overregulated ist. Und dass wir vorsichtig sein müssen, uns nicht über diesen Hang zur Regulierung und den Hang zur Dokumentation den Blick zu verstellen für das eigentlich Wesentliche. Denn jede Energie, die eben in solche Themen hineingeht und in Dokumentations- und Nachweispflichten hineingeht, ist eben auch Energie, die für echtes materielles Voranziehen der Sache nicht mehr zur Verfügung steht. Und gerade wenn ich mir die EU anschaue im Umfeld von Brüssel, da sehe ich eben, dass wir dort ein stärkeres Signal senden müssen, mit der Regulierung vorsichtig zu sein, auch das eine oder andere durchaus wieder zurückzurollen und dass diese Regulierung auch bürgernäher zu sein hat. Denn wir haben es dort mit Vertretern zu tun, die über mehrere Ebenen sehr weit weg von der wirtschaftlichen Realität stehen, die sie eben mit ihren Regularien beeinflussen möchten. Also der Teil, das geht weniger um das Was, es geht mehr um das Wie, da habe ich das Gefühl, dass wir in Europa einiges zu verbessern haben. Im Hinblick auf das Was: Ja, ich stehe nach wie vor für Nachhaltigkeit, muss aber auch sehen, dass wir hier im Umfeld großer Unternehmen und im Umfeld auch von kleineren, mittelgroßen Unternehmen über die letzten Jahre durch eine Lernkurve gegangen sind. Wenn ich auf das letzte Jahrzehnt zurückschaue, dann war das für mich das Jahrzehnt der großen, langlaufenden Commitments, Verpflichtungen, die von Unternehmen abgegeben wurden, wann sie eben alles Plastik recyceln, wann sie eben ihre CO₂- und anderen Treibhausgasausstöße reduziert haben. Und die wurden abgegeben sehr häufig wie in einer Art Wettbewerb untereinander und sehr häufig unter dem Druck von NGOs, die das einseitig artikuliert hatten, ohne dafür irgendwas zurückzugeben. Und diese Commitments hatten etwas Asymmetrisches in dem Sinne, dass wenn sie dann mit sehr viel Aufwand einige Jahre später erreicht werden, dann ist das keine News. Wenn man sie auch im Bereich von nur ganz wenigen Prozenten verfehlt, dann ist das Big News. Und damit war aus meiner Sicht die Sache eigentlich für die Unternehmen, wie gesagt, asymmetrisch und auch unattraktiv gegen sie aufgestellt und kann für mich nicht die Lösung sein, wie nach vorne gehend weitere gute Nachhaltigkeitsarbeit erfolgen soll. Das Ganze bekam dann von zwei Seiten Gegenwind. Einerseits die große Inflationswelle 22/23, die ein anderes Thema sehr viel mehr in den Vordergrund geschoben hat, und das ist Affordability, dass man sich einfach fragte: Okay, wenn jetzt schon Inflation kompensiert werden muss, kann ich dann gleichzeitig eben noch aggressive und sehr teure Nachhaltigkeitsziele auch verfolgen und wird am Ende des Tages jemand mein Produkt noch kaufen können? Das war der eine Gegenwind. Und der andere war sicherlich der der gesellschaftlichen Diskussion, dass plötzlich viele dieser Themen als woke in Anführungszeichen bezeichnet wurden und dass man dann sah, dass viele Unternehmen unter dem Druck beider Ereignisse entweder ihre Ziele ganz aufgegeben haben oder aber sie deutlich zurückgenommen haben. Im Hinblick auf die Nachhaltigkeit an ganz aufgeben denke ich überhaupt nicht. Also deswegen: Für mich ist das Thema Nachhaltigkeit nach wie vor ein hochaktuelles. Ich glaube, dass gerade auch Fragen der Biodiversität oder dass Fragen des Klimaschutzes, die werden früher oder später wieder einen ganz anderen Stellenwert in unserer Diskussion einnehmen und jeder langfristig denkende Unternehmer ist wohl beraten, weiter an diesen Themen zu arbeiten. Und ich glaube auch, dass es einer dieser Fälle ist, wo man als aufgeklärter, nach vorne denkender Mensch es einfach aus Überzeugung tut, weil man eben weiß, dass man sein eigenes Lebensumfeld und sein Umfeld seiner Kinder und deren Nachkommen damit gestalten wird und dass man das nicht aus dem Auge verlieren darf. Wir wollen alle hier es auf diesem Planeten gemütlich haben und das wird eben über Nachhaltigkeit erreicht. Wir müssen aber zu einer aufgeklärteren Debatte dazu kommen, zu einer, in der eben Unternehmen das Wichtige, nämlich den Aspekt der Nachhaltigkeit, auch mit dem Aspekt von Bezahlbarkeit und vernünftigen Kapitalrenditen verbinden können. Denn wie gesagt, das perfekte Produkt unter Nachhaltigkeitsaspekten, das aber dann im Wettbewerb gegenüber anderen unterliegt, das hilft weder dem Planeten noch dem Unternehmen, das diese Commitments abgegeben hat.
Rainer Münch: Was glauben Sie, wie könnte denn der Weg nach vorn sein, was die Regulatorik angeht? Ich meine, das ist ja ein Dilemma, was auch schon länger artikuliert wird und wo sich jetzt leichte Verbesserungen ergeben haben jüngst, aber aus Unternehmenssicht natürlich bei Weitem noch nicht genug.
Mark Schneider: Ich glaube grundsätzlich, also sowohl bei Nachhaltigkeit als auch anderen Themen, dass wir in der EU uns einen großen Gefallen täten, wenn wir für die nächsten Jahre zunächst einmal die Regularien, die über das Ziel hinausschossen, bereinigen und wenn wir daraus auch wirklich ein unter öffentlicher Beobachtung stehendes Programm machen. Denn wir haben uns hier über die Jahre tatsächlich aus meiner Sicht einen erheblichen Wettbewerbsnachteil eingebrockt, der die Energie aus den Unternehmen, aus den Menschen heraussaugt und der auch immer weniger von der Öffentlichkeit verstanden wird. Denn ich glaube, die Allgemeinheit sieht ja, dass wir im Augenblick als Europa wirtschaftlich nicht besonders erfolgreich dastehen und dass wir es mit zunehmend wettbewerbsfähigeren anderen Ländern zu tun haben, gegenüber denen wir uns behaupten müssen. Für alle Regularien, die nach vorne neu gefasst werden, müssen wir uns deutlicher darüber unterhalten, wie eben Gedanken, die auf einer sehr hohen Ebene in Brüssel erfolgen, und eben der Input der beteiligten Unternehmen, wie man das irgendwie zu einem konstruktiven Dialog bringt. In der Vergangenheit hatte ich da durchaus den Eindruck, dass man an der Stelle sich noch verbessern kann.
Rainer Münch: Ja, also auch im Dialog mit vielen Unternehmen und Unternehmern finde ich das auch immer sehr bedauerlich, dass da so wenig Raum bleibt, eben auch positive Akzente zu setzen, weil man so fokussiert ist sozusagen, diese Compliance zu erreichen und das schon so viel Energie braucht. Und das Ergebnis ist, man ist compliant, aber man hat irgendwie nichts, worüber man sprechen kann, was man erreicht hat, was man Gutes getan hat. Und diese Energie fehlt dann.
Mark Schneider: Und da treffen Sie den Nagel auf den Kopf. Compliance ist grundsätzlich mal kein motivierender Aspekt. Compliance ist der Elternteil, der dem Kind sagt: „Du musst gehorchen." Compliance ist nicht Überzeugung. Für einen klar denkenden Menschen ist das ja nicht so schwierig zu verstehen, dass der Lebensraum, von dem wir alle abhängen, dass der möglichst auch für alle erhalten bleiben soll. Es lässt sich daraus, es lassen sich daraus so viele positive, motivierende Messages ableiten. Deswegen: Das nur unter Compliance-Aspekten anzugehen, ist aus meiner Sicht zu kurz gesprungen.
Rainer Münch: Das ist jetzt auch eine schöne Brücke wieder so ein bisschen zur Darstellung von Unternehmen und dem, was Sie auch gesagt haben, dass wenn dahinter die richtigen Werte stehen, dass dann bei einer, auch bei einer Profitorientierung ein positiver Beitrag rauskommt, rauskommen muss über Zeit. Jetzt ist es so, dass es eine Zeit lang eben auch für die großen Unternehmen so war, dass sie das erkannt hatten und dann auch viel mit Purpose geworben haben und sozusagen viel mit Werten und Wertorientierung. Wo trennt sich denn da nach Ihrer Einschätzung die Spreu vom Weizen? Woran kann ein Bewerber festmachen, ob da jetzt wirklich auch Substanz dahinter steckt, hinter dem, was ein Unternehmen proklamiert als Werteorientierung?
Mark Schneider: Mein Tipp an Bewerber ist ein sehr einfacher: Schaut nicht so sehr auf das Purpose Statement. Schaut auf die Menschen, die ihr trefft. Und geht immer in ein Interview mit dem Gedanken: Ja, ich bewerbe mich um eine Stelle, aber indirekt und ohne dass das Gegenüber das fühlt: Das Unternehmen bewirbt sich auch darum, dass ich da hinkomme. Und das ist gerade bei hochqualifizierten Stellen und Arbeitskräften ein Thema, dass man sich ja durchaus die Dinge etwas aussuchen kann. Und deswegen: Wer sind die Leute, die mir da gegenübersitzen? Bewundere ich die? Mag ich die? Möchte ich selber einer von denen sein? Habe ich das Gefühl nach den Gesprächen, dass das wertemäßig zu mir passt? Oder muss ich mich da, wenn ich dorthin gehe, jeden Morgen verstellen und quasi meine Seele an der Garderobe abgeben? Und dieses Thema, eben ein Bewerbungsgespräch durchaus in beide Richtungen zu sehen, ist glaub ich ein guter Mindset. Ich würde auch versuchen, möglichst viele Gespräche zu führen, dann auch darauf zu achten, wie konsistent die Messages sind, die ich dann von den verschiedenen Gesprächspartnern erhalte. Und glaube ich, dass diese Menschen unter sich ein gutes Team abgeben? Denn man kann durchaus hehre Ziele verfolgen, wenn man es in einer unguten Kultur tut, die irgendwie nicht zusammenarbeiten will, dann ist das für jemanden als gerade Neueinsteiger im Unternehmen auch sehr belastend. Also insofern: All diese Purpose Statements, die sind natürlich vielfach optimiert. Da haben viele Agenturen, viele Experten dran gearbeitet. Es geht mir mehr um die Realität, die dahintersteht, und am besten liest man die ab von den beteiligten Personen.
Rainer Münch: Ja, also auch aus meiner Erfahrung kann ich das nur unterstreichen, dass es Sinn macht, als Bewerber, Bewerberin sich da eben auch vorher ein paar Fragen zu notieren, wie man dem auf den Zahn fühlt, und am Ende zählt auch die persönliche Erfahrung und woran wird das auch festgemacht im Umgang mit Kollegen, Kolleginnen, im privaten Umfeld. Also wo manifestieren sich Werte dann auch, wenn's dann eben auch um Entscheidungen geht.
Mark Schneider: Und vielleicht ein weiteres Beispiel, wenn ich so über den Berufsweg zurückdenke und Einstellungsgespräche, die ich geführt habe. Mir ist häufig unabhängig mal vom Purpose begegnet, das Thema, dass wenn dann Bewerberfragen kamen, dann bezogen die sich ganz unabhängig von der Stelle, auf die sich die Person beworben hatte, sehr häufig auf irgendwelche feinen, detaillierten Punkte der Strategie des Unternehmens, wo man vielleicht zeigen wollte, man hat den Geschäftsbericht gelesen oder man hat sich irgendwie informiert und wo ich dann im Hinterkopf bei mir selber dachte: Eigentlich ist das doch jetzt für die gegenwärtige Situation, in der wir gerade sind, dass sich jemand um die Stelle bewirbt, gar nicht relevant. Was viel relevanter ist: Fühlt sich hier jemand zu Hause? Und sollten diese Fragen sich nicht fokussieren auf genau das? Also für welche Leute arbeite ich dort? Und für und mit diesen Menschen: Möchte ich mit denen zusammen sein?
Rainer Münch: Ja, finde ich einen super Tipp. Jetzt sind Sie in Ihrer Rolle als Aufsichtsrat natürlich auch involviert in die Besetzung von Vorstandspositionen. Wie schauen Sie denn da drauf, wenn es um die Werteorientierung von zukünftigen Vorständen geht? Woran machen Sie das da fest?
Mark Schneider: Gut, grundsätzlich weicht das nicht von anderen Stellenbesetzungen ab. Es wird natürlich, je höher man in einer Organisation geht, umso bedeutsamer, weil die Visibilität einfach zunimmt, im Unternehmen und auch nach außen, und weil natürlich die schiere Einflussmöglichkeit, die eine solche Person hat, immer größer wird. Deswegen: Das sind Entscheide, die aus meiner Sicht extrem behutsam, sorgfältig getroffen werden müssen, nach Möglichkeit nie aus der Hüfte geschossen und immer nach sehr guter, langer Vorausplanung. Wenn es sich um externe Bewerber handelt, dann ist mir sehr wichtig, dass man das auf mehrere Treffen mit möglichst vielen Personen aufteilt. Mein Credo ist, dass in einem Bewerbungsgespräch sich jeder für 60 Minuten bestens verkaufen kann, wohingegen über mehrere Situationen hinweg ist es etwas schwieriger, konsistent ein Bild darzustellen, das man nicht auch wirklich ist. Und dieses Thema: Wer ist diese Person wirklich und passt diese Person zu uns? Und kann diese Person die Werte des Unternehmens und des Vorstands dann auch nachhaltig dauerhaft gut vertreten? Darum geht es ja, das eben in solchen Gesprächen herauszufinden. Das heißt bei externen Einstellungen ganz sicherlich, dass man das über einen eher langwierigen, sorgfältigen Prozess, gespiegelt auch von mehreren anderen Personen, vornimmt, um dann möglichst sich auf die Inkonsistenzen zu konzentrieren, wo man sieht, dass vielleicht das eine oder andere nicht zusammenpasst und damit sich ein Red Flag ergibt, dass hier vielleicht einem etwas vorgespielt wird. Intern kennt man die Person ja meistens besser über die längere Zusammenarbeit. Da ist es mir wichtig, und ich habe das stets versucht, die Person als Ganzes zu verstehen. Wenn mich jemand nach meinen Kernmitarbeitern gefragt hat in der Vergangenheit, dann hatte ich meistens einige Minuten parat über deren Werdegang, aber ich wusste meistens auch sehr gut darüber Bescheid, wer diese Personen privat sind. Was sind deren Hobbys? Was sind deren Familiensituationen? Jeder Mensch zeichnet sich ja durch irgendwelche Besonderheiten in seinem Umfeld aus und es war mir immer sehr wichtig, die auch zu kennen.
Rainer Münch: Sie haben jetzt viel über, sagen wir mal, Ihre Werte gesprochen. Wir haben über die Bedeutung von Werten gesprochen. Wenn ich mal kurz zurückkomme auf den Titel des Podcasts, Purpose versus Profit, dann hatten Sie schon ausgeführt, dass es natürlich nicht unbedingt ein Widerspruch ist, sondern dass man mit einer Purpose-Orientierung sozusagen auch mehr Einfluss hat mit Profit als ohne. Fällt Ihnen trotzdem eine Situation ein, wo Sie mal in Ihrem beruflichen Werdegang schweren Herzens sich sozusagen für Profit gegen Purpose entscheiden mussten, wo Sie sagten, das hat Ihnen in der Seele wehgetan, dass Sie so entscheiden mussten im Sinne des Unternehmens und des Profits?
Mark Schneider: Ich glaube, dass sich viele dieser Widersprüche auflösen, wenn man genau überlegt, über welchen Zeithorizont man spricht. Und das gilt ja für viele andere Entscheide im Unternehmen auch. Wenn ich etwas mit Hinblick auf die Zukunft heute investiere, dann belastet das mein gegenwärtiges Quartal, vielleicht mein gegenwärtiges Geschäftsjahr. Wenn ich dann zwei, drei, vier, fünf, sechs, sieben, acht, neun, zehn Jahre denke, dann sehr häufig lösen sich diese Gegensätze auf. Und insofern ganz konkret: Wo also eine Entscheidung für den Profit und gegen den Purpose war, da kann ich so nicht direkt dran zurückdenken. Im Allgemeinen ist aber schon klar, also nehmen wir das Thema Klimaschutz, das wir eben angesprochen haben. Es wäre prohibitiv expensive, ein Unternehmen sofort auf klimaneutral zu stellen, obwohl wir natürlich in Anbetracht der Dringlichkeit der Situation das alle sehr gerne tun würden. Aber die Technologien sind dafür nicht da, die Infrastruktur ist dafür nicht da und deswegen: Man kann dort nur bis zu einem gewissen Grad voranschreiten, ohne sich eben Wettbewerbsnachteile einzuhandeln. Und dieser Widerspruch, dass eben man einerseits da mehr machen möchte, aber andererseits man auch nicht zu weit vor der Realität hinauslaufen darf, weil man ansonsten die Stärke des eigenen Unternehmens und damit auch seine eigene Absicht untergräbt, die ist mir schon schmerzhaft bewusst.
Rainer Münch: Mitunter gibt es diese Form der moralischen Herausforderungen ja auch strukturell und da habe ich in jeder Folge eine Frage dazu dabei. In Ihrem Fall ist es so, dass Gesundheit und gesunde Ernährung ja zwei prägende Themen Ihrer Karriere sind und waren. Heute ist das Bewusstsein für gesunde Ernährung auf einem ganz anderen Niveau als noch vor zehn oder 20 Jahren. Ähm, und doch lässt sich für die Lebensmittelindustrie sehr vereinfacht gesagt mit Zucker und Fett immer noch am meisten Geld verdienen. Wo sehen Sie hier die Möglichkeiten und Grenzen von einem Wirtschaftsunternehmen in dem Sektor, zu einer positiven Entwicklung der Ernährung beizutragen?
Mark Schneider: Also zunächst mal rein persönlich ist es tatsächlich so, dass die Ernährung für mich auch ein ausgewiesenes Hobby ist. Vielleicht, um das auch so persönlich zu erläutern: Wenn Sie mich vor 30 Jahren gefragt hätten: zwischen Bewegung einerseits, Ernährung andererseits, was davon ist wichtig? Weil ich mich schon immer für Sport interessiert habe, hätte ich immer gesagt: „Wer genügend Sport macht, da ist vollkommen egal, was der- oder diejenige isst.“ Heute würde ich jetzt nicht unbedingt das Gegenteil behaupten, aber die Ernährung hat schon einen sehr viel höheren Stellenwert. Und ja, wenn es dann mal wirklich nicht möglich ist, an einem Tag Sport zu machen, dann kann man das verkraften. Aber gute Ernährung ist etwas, auf das man wirklich jeden Tag achten sollte und was über die Zeit dann für mich, wie gesagt, nicht nur zu einem Beruf, sondern auch zu einem Hobby geworden ist. Im Hinblick auf den Zucker und das Fett: Ich würde nicht ganz übereinstimmen, dass man damit automatisch das meiste Geld verdienen kann. Es ist richtig, dass das die beiden billigsten Einsatzstoffe sind. Aber wenn es darum geht, auch unternehmerische Möglichkeiten wahrzunehmen, auch Geld zu verdienen, dann kann man das aus meiner Sicht auch mit hochwertigen Einsatzstoffen, wenn eben ein entsprechendes Premiumprodukt auch damit angeboten wird und dann eben zu guten Preisen verkauft wird. Und das sehen wir ja heute gerade aufgrund des Internets und der Tatsache, dass so viel mehr Menschen sich zu guter Ernährung informieren können. Das Interesse an durchaus hochpreisigen Produkten, die aber dann der Gesundheit dienen, das ist durchaus da. Deswegen: Ich meine, dass gerade die Konsumentenbasis sich hier in zwei Richtungen entwickelt. Diejenigen, wo eben Preis außerordentlich wichtig ist, oder diejenigen, die sich auch für Ernährung und Ernährungsqualität und die Auswirkungen auf Gesundheit nicht so sehr interessieren. Und dann aber, dass andererseits durchaus eine Kundengruppe im starken Wachstum bestehend ist, die an Longevity, an Gesundheit, an gesunder Ernährung ein großes Interesse hat und dafür auch sehr bereit ist, gutes Geld auszugeben.
Rainer Münch: Wie kann es denn gelingen, diese erste Gruppe, die Sie angesprochen haben, da auch mitzunehmen, auf diesem Weg?
Mark Schneider: Ja, also zunächst mal, da gilt für mich natürlich auch die Entscheidungsfreiheit jedes Einzelnen. Das sollten wir wirklich nicht normativ betrachten. Aus meiner Sicht der fairste, offenste, beste Weg ist radikale Transparenz. Und das heißt, dass möglichst front of the pack bereits sehr gut draufsteht, was drin ist, und dass aber in jedem Falle hinten drauf in aller Klarheit und in deutlichen Worten markiert ist, was man eben da zu sich nimmt. Und das Ganze muss flankiert werden mit durchaus strengen Regeln, wenn es um das Marketing an Kinder geht. Denn wir als Erwachsene, wir können eine informierte Entscheidung treffen. Kinder können das eben nicht. Das habe ich gerade wieder beim Ostereier suchen und dem anschließenden Auspacken gesehen. Kinder lassen sich von sehr vielen anderen Sachen leiten, der Farbe und ob da eben ein lustiger Hase aufgemalt ist oder nicht. Und deswegen: Marketing to children, da bin ich durchaus für sehr strenge Regeln, die möglichst auch für alle gleich gelten sollten und nicht nur auf der Selbstverpflichtung Einzelner beruhen sollten. Und für Erwachsene gilt aus meiner Sicht einfach das Interesse an möglichst großer Transparenz. Auch da, wenn wir wieder zurückkommen zur EU: Warum es in so vielen Jahren mit so vielen Regularien in anderen Sachgebieten der EU nicht gelungen ist, einheitliche Vorgaben front of pack und back of pack zu geben, wie das eben zu erfolgen hat, ist mir schleierhaft.
Rainer Münch: Da Sie sagen, Sie interessieren sich so für Ernährung, und Sie haben gesagt, es war auch ein gewisser Wandel von Bewegung versus Ernährung. Gibt's denn irgendeinen Mythos, wo Sie sagen, der ist immer noch recht verbreitet und wenn man sich näher damit beschäftigt, dann blickt man da ganz anders drauf, was Ernährung angeht?
Mark Schneider: Ich glaube, dass zu viel von der Ernährungsdebatte zurzeit über die drei Makronährstoffe, also Eiweiß, Fette, Kohlenhydrate, sich dreht – und in welcher Proportion. Der eine will ausschließlich das eine, der andere ausschließlich das andere. Ich glaube, dass zu wenig nach wie vor gesprochen wird über die Mikronährstoffe. Und da gibt es einfach mehrere Dutzend, die ein erwachsener Mensch nicht für sich selber synthetisieren kann und die man dann regelmäßig zu sich nehmen sollte, und darüber eine geschickte Debatte, auf was man achten sollte, und da man eben nicht jeden Tag seinen Blutpegel misst, dann auch auf eine ausgewogene, das heißt vielfältige Ernährung zu achten. Ich glaube, dass diese Dimension zu sehr vernachlässigt wird und natürlich mit einseitigen Diets, die nur eine Sache in den Mittelpunkt stellen, wird man dann gerade diesem Aspekt nicht gerecht. Ich habe vor einigen Jahren mal einen sehr interessanten Artikel gelesen, dass eben grade in der Vergangenheit in einem guten französischen Haushalt das gleiche Gericht nur alle ein bis zwei Monate gekocht wird. In einem amerikanischen war's dann mehrere Male die Woche. Und das gibt genau diesen Aspekt der Vielfalt und eben des breiten Abstützens der Ernährung wieder. Denn nur so, wenn man eben nicht jeden Tag genau seine Blutwerte misst, kann man sicherstellen, dass man in etwa bei diesen vielen verschiedenen Mikronährstoffen eine ausgewogene Versorgung sicherstellt.
Rainer Münch: Sind Sie denn auch ein Fan von den Kochboxen? Es geht ja in die Richtung mehr Abwechslung, frische Zutaten…
Mark Schneider: Ja.
Rainer Münch: ... aber eben 'ne gewisse Unterstützung da auch dabei zu haben.
Mark Schneider: Ich koche sehr gerne, aber mache das eigentlich sehr gerne ohne Kochboxen und auch ohne Kochbücher. Für mich ist Kochen Versuch und Irrtum. Und entweder strahlt die Familie oder es fließen die Tränen und dann lernt man daraus und macht dann nächsten Mal die Dinge ein bisschen anders. Und das gilt auch für eins meiner Hobbys und das ist selbstgemachte Smoothies, wo ich also über die Jahre, glaube ich, ein ganz gutes intuitives Gefühl dafür entwickelt habe, was aus dem Kühlschrank grade gut miteinander harmoniert und was nicht. Und das geht aber nur über eigene schmerzhafte Erfahrung. Ich finde das besser als einfach nach einem Buch die Dinge nachzukonstruieren.
Rainer Münch: Ja, sehr gut. Weiß nicht, ob meine Frau sich freut, wenn ich damit anfange, aber ist ja auch schmerzhaft für die, die es dann kosten am Anfang.
Mark Schneider: Das ist richtig. Das ist richtig.
Rainer Münch: Jetzt hatte ich Sie auch noch gebeten, wie meine übrigen Gäste, sich mit Max Frisch und seinem Fragebogen auseinanderzusetzen und sich eine Frage auszusuchen, über die wir noch sprechen. Und Ihre Wahl fiel auf die folgende: Wenn Sie Macht hätten, zu befehlen, was Ihnen heute richtig scheint, würden Sie es befehlen gegen den Widerspruch der Mehrheit? Ja oder nein? Warum diese Frage und was ist Ihre Antwort?
Mark Schneider: Ich habe sie deswegen ausgewählt, weil sie einerseits etwas über mich persönlich sagt, aber weil sie andererseits auch die Möglichkeit gibt, darüber zu sprechen, was Führung eben allgemein bedeutet und wie entweder in Unternehmen oder in Gesellschaften und Ländern sich Menschen führen lassen und zu was das führt, wenn man eben vielleicht sich über die Gedanken einer Mehrheit hinwegsetzt. Zunächst mal persönlich: Nein, ich würde es nicht tun. Und für mich ist Widerspruch oder eine andere Meinung nicht einfach eine Gegnerschaft, die es zu überwinden gilt, sondern das ist der Hinweis, den man ernst nehmen soll, sich damit auseinanderzusetzen, was man vielleicht an seiner eigenen Meinung zu ändern hat. Und wenn man das wirklich im tiefsten Inneren lebt, dann kann man nicht wirklich sich über die Gedanken einer Mehrheit einfach so hinwegsetzen. Ich glaube schon, dass ich im tiefsten Inneren ein Mensch bin, der bottom up denkt, das heißt mit Leuten gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Und dann kann das Ergebnis nicht sein, dass man sich über eine Mehrheit hinwegsetzt. Ich hatte immer meine Bedenken, wenn Menschen rein deduktiv von oben heraus irgendetwas ableiten und das dann einer Allgemeinheit aufoktroyieren. Als Naturwissenschaftler in einem sehr engen Bereich können Sie das tun. Also ein Albert Einstein, der hat sich mit Dingen beschäftigt, über die vorher noch kein Mensch nachgedacht hat: No man walked there before. Ja, das geht. Aber wenn man in einem gesellschaftlichen, unternehmerischen Umfeld Dinge bewegen möchte, wenn man also, so wie ich Management definiere, mit und durch andere Menschen gemeinsam etwas erreichen möchte, dann geht das eigentlich nicht. Und das führt zu dieser zweiten, zu diesem zweiten Aspekt. Und da muss man sich einfach mal das Bild vor Augen halten, entweder von Ländern, die autokratisch regiert werden oder von Unternehmen, die absolut autokratisch von oben regiert werden. Hat man da wirklich das Gefühl, dass die Menschen, die das dann ausführen, dass die dahinterstehen? Nein. Und wenn sie nicht wirklich mit ihren Köpfen, ihren Herzen dahinterstehen, machen die das gut? Auch nein. Das war ja zum Beispiel grade, wenn man mal zurückdenkt, die Zeit unserer Jugend, eins der Themen der Sowjetunion, dass es eben an der Motivation, das alles umzusetzen, fehlte und dass daran auch der gesellschaftliche Entwurf gescheitert ist. Und dass eben ein eher bottom up geprägtes demokratisches Denken, das eben durchaus ernsthaft sich damit auseinandersetzt, wenn jemand anders denkt, dass das aus meiner Sicht auf nachhaltigere, langfristige Art und Weise den Erfolg sicherstellt.
Rainer Münch: Jetzt aus einer Managerperspektive, Führungsperspektive sage ich: Ja, das klingt natürlich gut, interessant. Aber es klingt auch ineffizient. Also ich habe dann irgendwie ein großes Team, ich möchte jeden hören, ich möchte jeden mitnehmen, ich möchte es irgendwie entwickeln. Wie kriegt man diese Balance hin, dass man dann eben nicht sagt: „Ich verbringe jetzt eine Woche mit Einzelgesprächen, dann komme ich einen Schritt weiter.“ Das braucht ja auch eine gewisse Balance dann.
Mark Schneider: Das ist richtig. Eine der ersten entscheidenden Fragen ist: Wie groß ist das Team? Und das ist ja, egal ob man jetzt über Teamzusammensetzung oder Konferenzen spricht. Also ich glaube, zu überlegen, wer wirklich in eine Entscheidung involviert sein sollte, ist ein erster Startpunkt, weil es ist natürlich klar: Je mehr ich die Gruppe ausweite, desto mehr muss untereinander abgestimmt und verdrahtet werden. Und dann aber mit denen, die in diesem Team drin sind, dann wirklich nicht nur oberflächlich zu sagen: „Ja, jeder hat sein Wort“, sondern es wirklich auch zu leben und das Gefühl zu vermitteln: „Ja, ich höre Dir zu. Ja, ich versuche inhaltlich mich zu bewegen und ich versuche nicht nur mein Argument durchzudrücken.“ Das ist aus meiner Sicht, wenn man wirklich aus einem Team das Beste herausholen möchte, eine ganz wesentliche Eigenschaft.
Rainer Münch: Haben Sie da für sich so eine Faustregel entwickelt? Was ist so eine gute Größe für so ein Team?
Mark Schneider: Also grundsätzlich gilt, dass kleine Teams im einstelligen Bereich besser sind als große. Auch da vielleicht ein Beispiel aus meiner Universitätszeit, das bei mir nachhaltigen Eindruck hinterlassen hat: Wir hatten einen Professor – und man muss sich vorstellen, das ist ein Hörsaal gewesen mit ungefähr 600 Personen – der hat uns gebeten, dass wir auf ein Blatt Papier zunächst mal schreiben sollen die Entfernung Luftlinie zwischen London und Kopenhagen. Jeder für sich. Und dann hat er uns später das Ergebnis an die Wand geworfen und er hat gesagt: „Behaltet es mal im Auge, wie weit Sie jetzt daneben lagen.“ Dann hat er uns gebeten, dass wir mit unserem Nachbarn ein Zweierteam machen sollten und dann hat er uns eine andere Entfernung zugerufen: Paris-Rom. Und die beiden sollten diskutieren, sollten einen Wert hinschreiben und mal gucken, wie weit sie dann da weg lagen. Dann haben wir Vierergruppen gemacht und genau die gleiche Übung wieder und so weiter. Und was Sie sehen ist, dass von Einzelpersonen auf zwei auf vier zunächst mal, dass sie sich dramatisch verbessern, weil natürlich klar ist, jeder liegt irgendwo falsch. Aber wenn man wirklich untereinander gut diskutiert, man kommt wahrscheinlich der echten Wahrheit etwas näher, wenn diese Teams ihre Aufgabe gut machen. Und dann aber irgendwann ab sechs, sieben, acht Leuten wird es zwar nicht unbedingt schlechter, aber es plateaut. Ja?
Rainer Münch: Mhm.
Mark Schneider: Und der wirkliche Zuwachs aus jeder weiteren Einzelmeinung, die dann noch sagt: „Nee, ich glaube, das ist doch eine andere Zahl“,im Hinblick auf größere Präzision, der ist nicht mehr da. Und das war für mich ein sehr einschneidendes Erlebnis, wenn's einfach darum geht: Ja, alleine bist du nicht so gut wie im Verbund mit mehreren. Aber ja, irgendwann lässt dieser Zugewinn an Inhalt nach, aber es wächst nach wie vor die Komplexität, die eben entsteht aus dem Koordinieren dieses größeren Teams.
Rainer Münch: Jetzt erfordert so ein Prozess, Sie haben's schon angedeutet, natürlich auch eine Selbstreflexion, Selbstkritik, eben jetzt nicht die eigene Haltung sozusagen durchzusetzen, sondern wirklich auch zuzuhören, aufzunehmen, zu verdichten, zu vernetzen. Und das lässt sich vielleicht lösen, indem man genau diese Menschen einstellt, die das mitbringen, aber das ist ja jetzt häufig nicht der Startpunkt in einem Unternehmen, sondern ich habe die einen, die sind da offener, und die anderen sind nicht offener. Was ist da Ihr Erfolgsrezept, wie es gelingen kann, so eine Organisation da auch hinzuentwickeln, gemeinsam?
Mark Schneider: Geduld, vorleben, sich nicht sofort, wenn sich einzelne Leute daran nicht halten, aus der Bahn werfen lassen. Ein Spruch, der mir immer sehr wichtig war, ist: „Wenn Dein Gegenüber sich nicht an die Regeln hält, heißt das noch lange nicht, dass Du es auch nicht tun sollst.“ Ja, sondern deswegen: Auf seiner Linie bleiben und dann über die Zeit, wenn aber wirklich alles gute, gemeinsame Arbeiten nicht hilft, dann geht es eigentlich nur dadurch, dass man eben versucht, so wie eben ausgeführt, weniger Geduld vielleicht für Leute, die andere Werte haben, dass man dann eben versucht, das Team so umzugestalten, dass man seinen Weg da hinbekommt. Also mit gutem Willen versuchen, auch lange versuchen, geduldig versuchen, aber wenn's wirklich nicht anders geht, muss man eben die Konsequenzen daraus ziehen und das Team anders gestalten.
Rainer Münch: Jetzt habe ich zum Abschluss unseres Gesprächs noch eine ganz profane Frage an Sie. Sie gelten als extrem diszipliniert, sei es Arbeit, Bewegung, Ernährung, auch Erholung. Haben Sie denn auch ein Guilty Pleasure?
Mark Schneider: Da wäre jetzt kein Human auf der anderen Seite von diesem Podcast, wenn ich sagen würde: Nein. Und insofern, wenn ich sagen würde „nein“, wäre das ein absolutes Warnsignal. Einfach das nur zu meinem Menschenbild. Aber das Guilty Pleasure, das wird Sie zum Lachen bringen, weil wir gerade über Ernährung gesprochen haben. Das ist ganz eindeutig Schokolade. Und das in allen Ausprägungen. Und ich weiß, früher hatte meine Mutter zu Hause in der Speisekammer die Schokolade stets versteckt. Heute, und das wird Sie jetzt wirklich zum Lachen bringen, versteckt meine Tochter ihre Schokolade vor mir.
Rainer Münch: Sehr schön. Ein wirklich schönes Schlusswort, lieber Herr Dr. Schneider. Es hat mich wirklich ausgesprochen gefreut, Sie heute bei Purpose versus Profit begrüßen zu dürfen.
Mark Schneider: Herzlichen Dank. Mir hat's auch Spaß gemacht.
[Das Gespräch wurde aufgezeichnet am 23. April 2026.]
